2010 년 2 월, 거의 80 세에 가까운 벼성화부 씨는 일본 정부의 초청을 받아 파산재건된 일본항공 (JAL) 회장으로 취임했다. 이에 앞서 그는 경자와 KDDI 라는 두 업종의 회사를 설립했고, 두 회사의 매출은 5 조 엔에 달했다. 이나모리 씨는 이 두 회사를 성장시키고 발전시킨 경험이 있지만 항공운송 사업에 대해서는 전혀 낯설다. 그렇다면 그는 어떻게 파산이 잦은 회사를 회생시켰을까?

그는 항공 운송 사업에 대한 지식과 경험이 전혀 없기 때문이다. 일본항공을 재건하기 위해, 벼성화부 씨는' 경영철학' 이라는 중요한 무기를 가지고 왔다.

당시 일항본체와 자회사는 각각 전쟁을 벌여 일체감이 부족했다. 모두들 자신의 편리한 판단에 따라 행동하고, 기업 지도자들은 책임을 회피하기까지 한다. JAL 간부 직원들이 재건, 단결, 필사적으로 노력하는 그런 열정을 전혀 느낄 수 없다. 이런 상황에서 간부들에 대한' 의식 개혁' 을 진행하기 위해 벼성화부 씨는 "우선 일항이 파산했다는 사실을 사실대로 받아들여야 한다" 고 요구했다. 파산의 원인을 진지하게 분석하고, 왜 파산하는가? 오늘 이 지경에 이르렀는데 문제가 어디에 있습니까? 그는 모두가 진지하게 반성하고, 용기를 내고, 모두가 개혁에 뛰어들도록 격려하기를 바란다!

이와 함께 일본항공그룹 전체 간부 직원에게 편지를 한 통 썼는데, 편지의 내용에는 이런 취지가 담겨 있다.

또 2010 년 6 월부터 50 명의 경영 간부를 소집해 한 달 동안 철저한 기업 지도자 교육을 실시했다. 기업 지도자가 가져야 할 자세와 기업 경영에 필요한 사고방식을 이해하도록 요구한다.

지도자는 부하들이 존경할 만한 훌륭한 품격을 갖추어야 하고, 동시에 지도자는 환경이 어떻게 변하든 정해진 목표를 달성해야 하는, 강한 의지 등을 갖추어야 한다.

이런 철학을 배우는 지도자 교육은 집중적인 방식을 취하고, 벼성화부 선생은 가능한 한 직접 출석하여 직접 해설한다. 그리고 강의가 끝나면 그들과 술을 마시면서 토론을 해야 한다. 그 결과, 경영 철학에 대한 저촉감과 흥미가 없었던 간부들의 눈빛이 바뀌면서 철학에 대한 이해가 깊어지고 지도자로서의 의식 수준이 높아졌다.

경영철학이 더 아래로 스며들도록 과장반장을 위한 연수도 동영상으로 실시했다. 훈련을 받은 사람의 수는 현재 약 3,000 명에 이른다.

이와 함께 2010 년 7 월부터 계속 아래로 확장하기 위해 일반 직원에 대한 교육도 시작됐다. 공항에서 탑승 사무를 접수하는 직원, 비행기에서 승객을 위해 봉사하는 승무원, 비행기 조종, 안전항행 담당 기장, 부기장, 항공기 정비에 종사하는 정비사들, 벼성화부 씨가 이들 직원들이 있는 작업장에 와서 각 직종직원이 갖추어야 할 사고방식, 어떻게 일을 잘 해야 하는지 직접 설명해 준다.

기업 이념' 을 제정하는 동시에 이 이념을 실현하기 위해 모든 직원들이 갖추어야 할 사고방식과 판단 기준을' 일항철학', 1 ***40 조로 요약한다.

직원들이 휴대하기 쉽도록' 일항철학' 을 작은 수첩으로 만들어 2011 년 1 월 초 그룹 전체 직원에게 배포할 수 있도록 했다. 현재 각 작업현장에서는 매일 조회할 때 번갈아 읽는다. 나는 이' 일항철학' 을 바탕으로 일항 전체 직원들의 사고방식이 같은 방향으로 모여들고 있으며 앞으로 경영체제가 어떻게 바뀌더라도 일항 경영이 올바른 방향으로 나아갈 것이라는 것을 느꼈다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 경영명언)

이러한 경영 철학은 모든 일항직원의 사상의식을 변화시키고 있다. 그 결과 기업의 경영 체질이 강화돼 재건축 작업이 더욱 확실한 보장을 받았다.

일본항공은 점차 변화하고 있다. 일본항공은 규모가 아니라 직원 사상 수준의 높이에서 세계에서 가장 뛰어난 기업이 되어야 한다.

싫증이 났던 회사, 직장, 직원들은 일항철학을 배워 의식 개혁을 도모하는 과정에서 조금씩 달라졌다. 일선에 서서 열심히 노력한 직원들은 내가 말한 이치를 이해하고 각자의 직무에서 필사적으로 해야 할 일을 잘하며, 일본 항공이라는 회사를 진심으로 사랑하게 되고,' 손님도 일본 항공을 사랑하길 바란다' 는 소박한 소망을 품고 진심으로 손님을 위해 봉사하기 시작했다. 그 결과, 끊임없이 손님들이 칭찬의 편지를 보내왔다. 특히 2011 년 동일본 대지진 때 일본항공의 모든 직원들이 항공운송 사업의 원점으로 돌아가 손님을 위해 최선을 다해 많은 훌륭한 일을 했다. 예를 들어, 비행기 안에 오랫동안 갇혀 있어야 하는 승객의 경우 승무원이 직접 신선한 초밥을 만들어 공급한다. 휴게실에 폐쇄된 손님의 몸을 걱정하기 때문에 일항 모스크바 지사 직원들은 손님에게 초콜릿을 사왔다. 재해 지역으로 달려가는 일본 적십자회 구조대에 대해 기장은 따뜻한 위문사를 방송하여 비행기 안에 감동의 소용돌이가 가득 차게 했다. 또 승무원은 재해 지역으로 달려가는 구조대원들의 짐을 자발적으로 보관하고, 위문과 격려의 말을 쓴 카드를 슬그머니 끼웠다. 일항원의 세심한 배려로 많은 손님들이 감동의 편지를 보내왔다.

일본 항공사는 단 1 년 만에 적자를 흑자로 돌리고 일본항공 60 년 역사상 가장 높은 이윤을 창출했는데, 이는 그해 전 세계 727 개 항공사 중 가장 높은 이윤이었다. 이것은 벼성화부 선생의 경영 철학과 분리될 수 없다.

"판매 최대화, 경비 최소화" 는 경영의 비결이자 기업가들이 추구하는 목표이다. 하지만 경영철학이 뒷받침되지 않아 아메바, 균형스코어 카드도 원하는 효과를 얻지 못했다.