모든 사람은 하나의 소망이나 희망을 가지고 있으며, 세상에 있는 사람들은 소망이 없는 사람이 거의 없다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 희망명언) 그러나, 똑같은 소망을 가진 사람은 매우 적다. 그렇다면 왜 전 세계에서 온 개인들이 함께 모여 하나의 조직이나 팀을 형성하는 것일까요? 결국, 사람들은 사회적 동물이며 자연스러운 소속감을 가지고 있습니다. 팀뿐만 아니라, 인류의 어떤 조직이든 인류의 상호 존재의 필요성에 근거하여 탄생했다. 인간의 집단활동에서 * * * 같은 욕망이 큰 힘을 불러일으킬 수 있는 경우는 거의 없다. 이런 집단에서는 * * * 의 욕망만이 팀원들이 자신의 역할과 임무를 명확히 할 수 있도록 함으로써, 진정으로 효율적인 집단을 형성하고, 직장에서 상호 연관되고 상호 의존적인 사람들을 하나로 묶어야만1+1> 를 생산할 수 있다. 2 함께 개인, 부서 및 조직의 목표를보다 효과적으로 달성합니다. 조직의 비전을 스케치하는 것은 팀 지도자의 특기이다. 즉, 우리가 흔히 말하는 지도자는 큰 떡을 그리는 데 능하다. 기업, 부서 또는 태스크 그룹의 리더들에게도 마찬가지입니다. 효율적인 팀만 있으면 됩니다.

모든 조직의 지도자들은 단결의 비전을 알고 있다. 하지만 우리는 지도자가 그린 빵이 팀원들에게 한쪽으로 던져지는 것을 자주 보았고, 심지어는 공중 누각으로 조롱을 당하며 꿈만 꾸는 것을 종종 볼 수 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 왜 그럴까요?

팀의 비전은 구성원의 현재 가장 중요한 요구와 필연적이고 설득력 있는 연계가 있어야 한다. 그렇지 않으면, 팀의 비전은 아무도 믿지 않는 구호가 될 것이다.

예를 들어 중국 * * * 산당은 토지혁명 시기에 당의 최고 강령과 최저 강령을 확립했고, 그 최저 강령은' 토호분밭' 등 통속적이고 이해하기 쉬운 구호로 바뀌었다. 이 구호들은 당시 대원 (대부분 농민) 의 절실한 이익과 밀접한 관련이 있어 많은 농민들의 혁명 열정을 크게 불러일으켰다. 사실 농민들은 토지를 얻어 비전의 실현을 강화하고 * * * 생산당이 이끄는 혁명 활동에 적극적으로 참여하여 혁명사업의 발전을 더욱 추진했다.

한편, 많은 기업들이 세계 최고 수준의 국내 비전을 제시하고 있으며, 시스템 엘리트 팀, 가장 효율적인 팀 등 다양한 임무 팀이 비전을 제시합니다. 하지만 비전은 단계적 목표에 대한 지지가 없고, 팀 멤버들의 최근 요구와 직접적인 연관이 없어 팀 멤버들에게 비웃음을 당할 수밖에 없다.

또한, 사람의 요구는 변화하고, 팀의 구성원은 시간이 지남에 따라 변하며, 팀의 시야도 적절히 조정해야 한다. 중국 * * * 산당의 최고 비전은 변하지 않았지만 항일전쟁 시기, 해방전쟁 시기, 사회주의 건설 초기에는 다른 구호를 제시했다. 이 구호들은 사실 단계적인 비전으로 중국 * * * 산당의 궁극적인 목표에 동의하지 않지만 단계적인 목표에 동의하는 사람들이 통일전선에 진입하여 자신의 실력을 키우고 인적자원의 우세를 확립하는 데 상당한 부분을 끌어들였다.

따라서 팀 구성원의 실천 비전을 세우는 것이 성과 높은 팀을 구축하는 첫 번째 단계입니다.

둘째, 적절한 팀 구성원을 선택하십시오

모든 팀은 개별 멤버로 구성되지만 모든 개인이 팀의 멤버가 되기에 적합한 것은 아닙니다. 팀은 목표가 있기 때문에 목표에 반하는 개인의 존재는 팀의 효율성을 크게 떨어뜨릴 수 있다. 따라서 팀 구성 및 개발 초기에는 팀 멤버 선택에 문제가 있었습니다.

팀 개발 과정에서 팀 리더는 모든 후보자를 엄밀한 태도로 선발하고 가장 잠재력이 있는 인재를 선발해야 한다. 인재 선발에 대해 팀은 학력과 종합적인 자질뿐만 아니라 후보자가 팀 사업에 대한 열정, 새로운 지식을 배울 수 있는 능력, 어느 정도의 논리적 분석 능력도 갖추고 있는지 고려해야 한다. 동시에, 개인 성격의 개방과 협력도 고찰의 중점 지표이다. 업무 기술은 배양될 수 있고, 업무 경험은 축적될 수 있지만, 한 사람의 성격은 쉽게 바꿀 수 없다. 회원의 업무 능력은 뛰어나지만 책임감과 팀워크가 부족한 경우, 이런 직원들이 함께 모여 진정한 전투력을 가진 우수한 팀을 만들기가 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

팀 구성원의 초선도 중요하지만, 팀 구성원의 탈락도 마찬가지로 중요하다. 일부 팀 구성원은 팀의 성장에 따라 더 이상 팀 발전의 원동력이 될 수 없습니다. 팀의 효율성을 유지하기 위해서, 이때 그들을 도태시켜야 한다. 탈락한 일부 멤버들은 그들의 능력 때문이지만, 더 많은 것은 그들의 태도와 신념 때문이다.

그런데 이런 멤버를 어떻게 식별할 수 있을까요?

합리적인 팀 평가 시스템이 유일한 길이다. 물론 시중에는 직원 평가 시스템에 관한 책이 많고, 회원을 평가하는 방법도 다양하며, KPI, 균형스코어 카드, 360 도 평가, 역량 모델 등이 있다. 그러나 사람은 변화무쌍하고, 다각적이며, 사람을 과학적으로 평가하기는 어렵다. 시장의 각종 평가 방법은 각기 다르지만, 최종 분석에서 팀 목표 (단기 및 장기 목표 포함) 로 조직 구성원을 측정하지만, 각 방법의 적용 범위는 적용 가능한 팀 개발 단계와 다르다. 팀의 현재 발전에 적합한 간단하고 실용적인 평가 방법을 선택하고 성과와 능력 평가에 초점을 맞추는 동시에 태도와 신념에 초점을 맞추는 평가는 우수한 팀의 경험이다.

실행 가능한 비전을 세우고 적절한 구성원을 선택하는 것이 우수한 팀의 특징이지만, 위의 두 가지 점만으로는 성과가 높은 팀을 만들 수 없습니다.

셋째, 팀의 일상 운영을위한 기본 규칙을 개발하십시오.

물이 없는 세 스님의 이야기는 사실 관리학에서 흔히 말하는' 팀 관성' 이다. 개인의 노력과 다른 사람의 노력이 결합되면 혼자 일하기를 열망하지 않는다는 뜻이다. 사람들이 한 팀에 있을 때, 그들의 일은 명확하게 구분할 수 없고, 쉽게 평가할 수 없고, 그들은 왕왕 적은 노력을 소비한다. 팀 기풍이 바르지 않고, 인력의 자질이 고르지 않고, 필요한 응집력과 합리적인 인센티브가 부족하면 팀의 성과가 개인보다 떨어지기 쉽다. 따라서' 팀 관성' 의 위험을 막기 위해 우수한 팀은 명확한 분업 규칙을 세울 것이다. 그리고 이 규칙은 눈에 띄거나 보이지 않을 수 있습니다.

명시적 규칙은 일반적으로 조직 구조, 분업, 제도, 과정, 책임서 등을 가리킨다. 명문 규정은 강성이며, 말해야 하고, 해야 한다. 그렇지 않으면 구성원을 구속하기가 어렵다. 명확한 규칙의 출범은 팀 리더와 팀 구성원 간의 약속과 맞먹는다. 높은 성과 팀은 약속을 지켜야 한다. 회사에 대한 팀의 약속, 팀에 대한 개인의 약속, 팀과 개인에 대한 회사의 약속뿐만 아니라 자신에 대한 개인의 약속이기도 하다. 이러한 약속들은 서로 간에 있는 것이므로 함부로 갈라놓아서는 안 된다. 개인에 대한 팀의 약속이 이행되지 않으면 팀의 성과가 향상되지 않고, 구성원은 인센티브를 받지 못한다. 기업에 대한 팀의 약속을 이행할 수 없다면, 높은 성과팀은 깨지기 쉬운 꽃병일 뿐, 장식적인 역할을 한다. 팀원 중 한 명이 다른 사람에 대한 약속을 지키지 못한다면 어떻게 팀에 대한 약속을 지킬 수 있을까?

이러한 약속들은 모두 높은 성과 팀을 성취하는 과정에서 반드시 겪어야 하는 부분이다. 쉽게 약속을 하지 않거나, 아무리 어려워도 용감하게 현금화해야 한다. (존 F. 케네디, 노력명언) 명확한 규칙은 쉽게 내놓지 말고 함부로 바꾸지 말라는 것이다.

나는 한 유명 회사를 만났는데, 사장은 기꺼이 시스템을 수정하는데, 그 이름은' 주문형 변경' 이라고 한다. 그 결과, 온디맨드 때문에 회사에는 많은 제도가 있지만, 직원을 중시하는 사람도 없고, 진지하게 대하려는 사람도 없다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 만약 문제가 생기면, 그들은 사장을 나쁜 놈이라고 욕할 것이다. 사장이 필요에 따라 제도를 바꿀 수 있기 때문에 마음대로 제도를 만드는 것이 습관이 되었다. 어차피 잘못하면 새 제도가 공포된다. 결국 회사의 명문 규정은 허위처럼 팀의 효력을 크게 높이기가 어렵다.

그러나 명시적 규칙은 고정적이지 않습니다. 그렇지 않으면 외부적으로 변화하는 환경에 적응하기가 어렵습니다. 그러나 명확한 규칙을 변경하려면 팀 구성원이 승인한 절차 및 조건이 필요합니다.

명시적 규칙이 너무 많고 너무 세밀하면 "주문형" 의 길을 쉽게 갈 수 있지만, 소량의 명시적 규칙은 팀 구성원의 행동을 구속하고 규제하기에 충분하지 않습니다. 따라서 명시적 규칙 외에도 팀도 무언의 규칙이 필요하며, 팀의 숨겨진 규칙은 명시적 규칙보다 더 중요합니다. 만약 세 승려가 모두 자발적으로 다른 사람을 배려하고 있다면, 아마도 세 스님이 물을 마시지 않고 세 스님이 다 마실 수 없을 것이라고 생각해 보세요. 팀 관리의 경험은 합리적인 무언의 규칙을 만드는 것이 높은 성과 팀의 필수 조건이라는 것을 우리에게 알려준다.

넷째, 팀원 개인의 효율성을 높이다

적합한 사람을 선발하고 팀 규칙을 세운 후 회사의 주요 업무는 팀 구성원의 개인 생산성을 높이는 것이다. 여기에는 두 가지 측면이 포함됩니다. 하나는 모든 사람의 재능을 충분히 자극하는 것입니다. 다른 하나는 능력과 태도의 두 가지 측면에서 팀원을 승진시켜 한 멤버를 낙오시키지 않도록 하는 것이다.

회원들에게 물질적 측면과 정신적 측면을 모두 갖도록 격려하다. 더 큰 팀, 팀 목표를 달성하는 과정에서 자신의 물질적 정신적 목표 달성을 느끼지 못한다면, 팀원들이 조직의 목표를 위해 최선을 다할 수 있다는 것을 상상하기 어렵다.

격려의 방법에는 여러 가지가 있다. 예를 들면 우수 회원에게 자극적인 경제적 보답을 주는 것과 같다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 유능한 사람에게 무한한 공간을 제공하다. 적극적이고 투지가 높은 기업 문화로 모든 직원들이 최대한의 잠재력을 발휘하도록 독려합니다. 인재를 발탁하는 것을 아끼지 않다. 최고의 인재의 20% 를 집중하여 주도적인 역할을 하도록 하는 등. 결론적으로 팀 전체가 활기차고 진취적인 분위기를 형성하려면 팀 구성원의 장려제도를 세워야 한다.

그러나 인센티브만으로는 팀 구성원의 개인적 효율을 완전히 향상시킬 수 없습니다. 시간이 지남에 따라 팀 구성원의 역량이 소홀하거나 퇴화될 수 있으며, 팀 구성원의 개인 목표는 조직 목표 달성에 적합하지 않을 수 있습니다. 예를 들어, 많은 성공적인 팀에서는 많은 조직 원로가 조직 발전의 행보를 따라가지 못하고 탈락하는 것을 볼 수 있지만, 많은 조직 원로가 팀의 상록수가 되는 것도 볼 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 일부 구성원을 탈락하는 것이 팀 발전에 더 유리하다고 생각하지만, 구성원을 탈락시키는 것도 조직에 해로울 수 있습니다. "맷돌을 뜯어 당나귀를 죽이다", "토끼죽은 개를 삶다" 는 말은 예로부터 동양팀에 대한 피해를 간과해서는 안 된다. 회원 탈락과 동시에 조직을 손상시키는 대신 탈락에 직면한 회원들이 개인의 효율성을 개선하고 향상시킬 수 있도록 돕는 것이 낫다. 그래서 훌륭한 팀은 언제나 팀 구성원을 전방위적으로 양성해야 한다.

인재 양성에 엄격하고 질서 있는 인재 계단을 형성하는 것도 우수한 팀을 만드는 중요한 전략이다. 일선 직원, 이사, 매니저에서 디렉터에 이르기까지 우수한 팀은 모든 관리 수준에서 적절한 인재 양성 및 승계 계획을 가지고 있어 각 팀이 지속 가능한 발전의 잠재력을 가지고 있으며, 인재 격차가 발생하지 않아 인재 효과를 극대화할 수 있습니다. 동시에, 팀 내부는 인문적 배려 분위기의 형성을 촉진해야 한다. 모든 직원들이 주목받고 신뢰할 수 있는 따뜻함을 느끼며, 조직 목표와 개인 목표의 결합을 촉진하기 위해 노력하고, 직원들의 잠재력을 극대화하고, 기업 전체가 학습형 조직의 진취적인 태도를 유지하도록 해야 한다. 각 팀이 새로운 지식을 배우는 데 자발적인 의식을 형성하게 하는 것은 집단의 경쟁력이 이런 분위기 속에서 점차 형성되는 것이다.

높은 성과팀을 만드는 것은 하루아침에 하는 일이 아니라 점진적으로 진행해야 한다. 처음부터 고성능 팀이었던 팀은 거의 없다. 기업 효율도 상대적인 개념이어서 가로와 세로 비교가 필요하다. 오늘날의 효율성은 미래의 효율성을 의미하는 것은 아니므로 효율적인 팀을 구축하는 것이 모든 기업과 조직에 영원한 화제가 되는 경우가 많으며, 효율적인 팀도 모든 사람이 추구하는 끝없는 목표이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)