어떻게 직원들에게 생산량을 늘리도록 격려합니까?
예를 들어 직원들에게 계획을 세우고 능력 범위 내에서 상을 준다!
하지만 많은 기업들이 직원들에게 떡을 그려준다는 것을 알고 있지만 직원들은 빵을 먹을 수 없다. 어떻게 * * *!
어떻게 하면 직원들이 생산량과 품질을 높이고, 직원들에게 장려를 하도록 장려할 수 있습니까?
어떻게 생산량을 높일 수 있습니까? 다음 정보를 전재하여 참고용으로 제공하다.
기업의 생산량과 품질을 높이는 방법
1, 운영자 요인 (사람)
주요 통제 조치:
(1) 생산자는 직무 기술 요구 사항을 충족하고 관련 교육 및 평가를 통과했습니다.
(2) 특수공정의 경우 특수공정운영자와 검사원이 갖추어야 할 전문지식과 기술을 명확히 규정해야 하며, 심사합격자는 자격증을 소지해야 한다.
(3) 운영자는 회사 제도를 엄격히 준수하고, 공예 문건에 따라 엄격하게 조작하며, 일과 품질에 대해 진지하게 책임을 질 수 있다.
(4) 검사자는 공정 절차와 검사 지침서에 따라 엄격하게 검사하고, 원시 검사 기록을 잘 작성하며, 요구에 따라 제출할 수 있다.
2, 기계 및 장비 요인 (기계)
주요 통제 조치는 다음과 같습니다.
(1) 장비 구매, 유통, 유지 보수, 유지 보수, 검증 등을 포함한 완벽한 장비 관리 방법이 있습니다.
(2) 설비 관리 방법의 각 규정이 효과적으로 시행되고, 설비 장부, 설비 기술 문서, 수리 검증 계획 및 관련 기록이 있으며, 기록은 완전하고 정확하다.
(3) 생산 설비, 검사 설비, 작업복 도구, 측량기기 등. 공예 절차의 요구에 부합하여 공예 능력의 요구를 만족시킬 수 있다. 가공 조건이 시간에 따라 변하면 제때에 조정하고 보상하여 품질 요구 사항을 보장할 수 있다.
(4) 생산 설비, 검사 설비, 작업복 도구, 측량기구가 양호한 상태로 통제되고 있다.
3, 물질적 요인 (material)
주요 통제 조치는 다음과 같습니다.
(1) 명확하고 실행 가능한 자재 조달, 창고, 운송, 품질 검사 등의 관리 제도가 있으며 엄격하게 시행됩니다.
(2) 입고 검사, 입고, 보관, 표시, 발급 제도를 수립하고, 진지하게 집행하여 품질을 엄격히 관문한다.
(3) 이 공정으로 전입된 원자재나 반제품은 반드시 기술 문서의 규정에 부합해야 한다.
(4) 가공된 반제품과 완제품은 품질 요구 사항을 충족하며 로트 번호 또는 일련 번호 id 가 있습니다.
(5) 불합격품을 효과적으로 격리, 식별, 기록 및 처리할 수 있는 명확한 불합격품 통제 조치가 있습니다.
(6) 생산 자재 정보 관리는 효과적이며 품질 문제는 추적 가능합니다.
4. 프로세스 방법의 요인 (방법)
주요 통제 조치는 다음과 같습니다.
(1) 프로세스 프로세스 레이아웃은 과학적으로 합리적이며 제품 품질이 요구 사항을 충족하는지 확인합니다.
(2) 주요 프로세스, 특수 프로세스 및 일반 프로세스를 구분하고, 프로세스 품질 제어점을 효과적으로 설정하고, 프로세스와 제어점을 명확하게 식별할 수 있습니다.
(3) 공식적이고 효과적인 생산 관리 방법, 품질 관리 방법 및 공정 운영 서류가 있습니다.
(4) 주요 공정에는 인력, 공구 설비, 장비, 운영 방법, 생산 환경, 프로세스 매개변수에 대한 구체적인 기술적 요구 사항을 제시하는 작업 지침서 또는 작업 지침서가 있습니다. 특수 프로세스의 프로세스 사양은 프로세스 매개변수를 지정하는 것 외에도 프로세스 매개변수, 샘플 준비, 작업 미디어, 장비 및 환경 조건을 제어하는 방법을 지정해야 합니다.
(5) 프로세스 문서의 중요한 프로세스 매개변수와 피쳐 값은 프로세스 평가나 프로세스 검증을 통과했습니다. 특수 프로세스의 주요 프로세스 매개변수의 변경은 파일을 변경하기 전에 충분한 실험 검증 또는 전문가 검증을 거쳐야 합니다.
(6) 각 품질 관리 지점의 검사점, 검사방법, 검수 기준을 규정하고 그에 상응하는 처리 방법을 규정한다.
(7) 생산 현장에서 사용되는 문서의 정확성, 무결성 및 일관성을 보장하기 위해 공정 문서의 준비, 검토 및 승인 절차를 규정하고 구현하며, 공정 문서는 통제 상태에 있으며, 현장에서 현재 유효한 버전의 공정 문서를 얻을 수 있습니다.
(8) 각 문건은 엄격하게 집행할 수 있고, 기록은 요구에 따라 제때에 기입할 수 있다.
5, 환경 요인 (링)
주요 통제 조치는 다음과 같습니다.
(1) 생산현장 환경위생관리제도가 있습니다.
(2) 온도, 습도, 광선 등의 환경적 요인이 생산 기술 문서의 요구 사항을 충족합니다.
(3) 생산 환경에는 관련 안전 환경 보호 장비 및 조치가 있으며, 직원 건강 안전은 법률 및 규정 요구 사항을 준수합니다.
(4) 생산 환경은 생산과 무관한 잡동사니가 없이 깔끔하고 질서 있게 유지해야 한다. 5S 관련 요구 사항을 참고할 수 있습니다.
(5) 재료, 반제품, 기구 등. 깔끔한 곳에 놓아야 한다.
(6) 관련 환경 기록은 효과적으로 기입하거나 얻을 수 있습니다.
6, 측정 요소 (measurement)
주요 통제 조치는 다음과 같습니다.
(1) 측정 작업 및 요구 사항의 정확도를 결정하고 정확도 및 정밀도가 필요한 테스트 장비를 선택합니다.
(2) 모든 측정 및 실험 장비를 정기적으로 확인, 교정 및 조정합니다.
(3) 필요한 교정 절차를 규정한다. 여기에는 장비 유형, 번호, 위치, 교정 주기, 교정 방법, 수락 방법, 수락 기준, 문제 발생 시 취해야 할 조치가 포함됩니다.
(4) 교정 기록을 저장합니다.
(5) 측정 및 실험 장비가 교정 상태가 아닌 경우 이전 측정 및 실험 결과의 유효성을 즉시 평가하고 관련 문서에 기록합니다.
프로세스 표준화는 5M 1E 에 대한 명확한 요구 사항을 제시합니다. 프로세스 표준화를 프로세스 품질 개선을 위한 전반적인 계획에 포함시켜야 합니다. 관련 표준화 요구 사항을 기초로 프로세스 품질에 대한 조사 분석을 통해 프로세스 표준화에 대한 구체적인 요구 사항의 실행 편차를 파악함으로써 개선 조치를 취합니다. 프로세스 품질 개선의 지속적인 순환을 통해 프로세스 표준화의 진정한 실현과 지속적인 개선을 촉진하여 프로세스 품질의 지속적인 개선을 실현합니다. 인력 이동을 통제하고 제품 품질을 향상시킵니다. 직원에 대한 자신감이 있어야 하고, 직원들에게 너무 많은 스트레스를 주지 말아야 한다.
생산량을 늘리는 동시에 품질을 보장해야지 남에게 신뢰를 잃지 말아야 한다.
주야간 교대 근무제를 채택하다
처음 두 번 (노동자 1, 2,3,4 야간 근무자 5,6)
두 번째 범주 중 하나 (두 번째 범주의 근로자 7 과 8 9 10)
세 번 후 두 번 (1, 2, 3, 4 야간 근무자 5, 6) .................
등등 ...
어떻게 직원들의 적극성을 높일 수 있습니까?
1, "집" 을 찾습니다. 인센티브 이론에 따르면 효과적인 인센티브의 전제는 각 직원의 실제 수요, 미래에 대한 기대와 효가, 공평한 현황에 대한 평가를 찾는 것이다.
2. 먼저 모범을 보이다. 다른 사람에게 동기를 부여하고 싶으면, 먼저 자신을 격려하라. 직원들이 더 잘하도록 요구하려면 지도자는 먼저 더 잘하려는 결의와 자신감을 가져야 한다. 이런 식으로 지도자는 보이지 않는 인격적인 매력으로 모든 사람을 감염시키고 격려할 수 있다.
3. 정의. 정의는 공정하고 합리적이며, 지도자가 직원을 동등하게 대할 것을 요구하며, 친소한 구분을 가져서는 안 된다. 지도자가 공정한지 아닌지는 직원들의 적극성에 근본적인 영향을 미친다.
4. 신뢰. 한 조직에 대한 신뢰 부족은 결국 치명적일 것이다. 어떤 인센티브에 대한 신뢰는 부하 직원에 대한 지도자의 신뢰와 부하 직원의 리더십에 대한 신뢰에 달려 있다. 신뢰는 쌍방의 것이고, 단위의 신뢰는 오래가지 않을 것이다. 상호 신뢰하는 환경에서 모든 직원은 중요한 노동자가 될 것이다.
관리 격언: 내 직원을 데리고 내 공장을 떠나라. 곧 공장은 잡초로 가득 차게 될 것이다. 내 공장을 가져가서 내 직원을 떠나라. 머지않아 우리는 더 좋은 공장을 갖게 될 것이다. 앤드류 카네기 직원은 기업 부의 직접적인 창조자이며, 직원들의 적극성의 높낮이는 기업의 흥망과 직결된다. 따라서 직원들의 적극성을 높이고 기업의 꾸준한 발전을 실현하는 방법은 모든 기업경영자가 반드시 직면해야 하는 현실적인 문제이다. 이 문제는 간단해 보이지만 줄곧 해결하기 어렵다. 실제 관리 업무에서 사람들은 관리자 자체의 리더십과 시범에 지나치게 신경을 쓰고 고객과 직접 접촉하는 직원을 소홀히 한다. 사장이 아무리 유능해도 소용이 없다. 고객이 보통 눈앞의 직원을 알고 있는 것이지 주관자가 아니기 때문이다. 낡은 관념에서 경영진은 보통 한 회사를 관리하지만, 새로운 관념에서는 직원들이 의사결정과 관리에 참여해야 한다. 예를 들어 가게에는 다양한 디자인의 안경테가 많이 있습니다. 왜 어떤 유행은 잘 팔리고, 어떤 것은 팔리지 않는가? 그래서 관리자들이 의사결정을 하고 있지만, 실제로 시장의 반응이 반드시 그런 것은 아니다. 직원들이 고객을 직접 대면할 때는 의사결정에 참여해야 합니다. 관리자는 관리자가 아닌 자원만 할당합니다. 직원들의 적극성이 높아지는 것은 직원들이 할 일이 있다는 보장뿐만 아니라 보수를 받는 것에 달려 있으며, 그 방법과 조치도 시대와 함께 발전해야 한다. 나는 다음과 같은 점을 잘 해야 한다고 생각한다: 1. 실행 가능한 비즈니스 목표 개발: 목표는 방향이자 동기부여이다. 명확한 경영 목표가 없으면 기업은 분투 방향을 잃고 직원도 일자리의 동력을 잃게 된다. 예를 들어 상황에 따라 장기, 중기, 장기 단기 목표의 세 가지 측면으로 나뉘는데, 이러한 목표의 구체적인 이행에는 직원들의 적극적인 참여가 필요하다. 둘째, 합리적인 규칙과 제도를 제정한다: 규칙 없이는 광장, 사람 중심, 제도 관리인이 있을 수 없다. 그것은 이미 많은 기업들에 의해 채택되었는데, 특히 합리적인 급여 계획을 세울 때 더욱 그러하다. 직원의 급여, 즉 기업 내 분배는 민감한 점이다. 급여는 직원의 물질적 필요와 직원의 심리적 요구를 모두 충족시킬 수 있기 때문이다. 우리가 제창해야 할 것은 거리, 공평성, 평균주의를 하지 않고, 기업의 적극성, 주동성, 창조성을 더 잘 동원하고, 기업의 응집력을 강화하는 것이다. 셋째, 좋은 환경 조성: 1, 새로운 등대를 찾다. 현재 많은 직원들은 위치가 불분명하고 목표가 불분명하여 어디로 가야 할지 몰라 막막하다. 매일 생계를 위해 바쁘게 일하다가 일이 중복으로 변했다. 너의 꿈은 퇴색하기 시작하고, 너의 목표는 흐려지기 시작한다. 재미를 찾는 방법은 새로운 등대를 찾는 것이다. 망망대해를 항해하는 작은 배처럼 전방에 지시된 등대를 보고 목표를 겨냥하고 최선을 다한다. 2. 마음속에서 행복을 찾다 3. 행동 4 에서 즐거움을 찾다. 협력에서 행복을 찾는 것은 작업 환경에서 비롯된다. 단결된 작업 팀은 사람들의 주동성을 자극할 수 있고, 무미건조한 작업 환경은 쉽게 낙담할 수 있다. 어떻게 하면 자신을 더 환영받을 수 있을까? A, 자신에 대해서만 신경 쓰지 마라. 자존감의 가장 큰 만족은 다른 사람의 자신에 대한 존중에서 비롯된다. 남을 돕는 것은 자신을 돕는 것이다. B, 좋은 자료를 많이 가지고 다른 사람과 공유하다. 우리는 종종 한 사람의 말투로 그가 재미있는지 판단하는데, 말투는 너의 인격적 매력을 보여주는 주요 통로이다. C, 관계 복구에주의를 기울이십시오. 사람들 사이에는 여러 가지 이유로 갈등이 생길 수 있다. 어떤 것은 업무 계획이 다르기 때문이고, 어떤 것은 표현이 부적절하기 때문이지만, 의도든 무의식이든 인간관계에 큰 영향을 미칠 수 있다. 많은 것들이 당신의 긍정적인 사고를 통해 재건될 수 있다. 5. 충전에서 즐거움을 찾을 때 자신의 전문 지식이 따라올 수 없다고 생각하십니까? 만약 네가 이 직위에서 더 잘하고 싶다면, 너는 반드시 스스로 새로운 지식을 받아들이게 해야 한다. 새로운 학습을 받아들이면 직장에서 더 힘을 얻을 수 있을 뿐만 아니라, 공부에서 젊고 활기차게 느낄 수 있게 해 주는 것은 무미건조한 직업과는 다르다. (조지 버나드 쇼, 공부명언) 공부하는 동안에도 새로운 친구를 만날 수 있다. 학교를 떠난 지 여러 해가 지난 후 익숙한 교실로 돌아가는 것은 너에게 즐거운 일이다. 물론, 충전도 계획이 있어야 하고, 맹목적으로 공부하는 것은 바람직하지 않다는 것을 상기시켜야 한다. 6. 균형 속에서 행복한 생활을 찾다. 일과 생활은 균형이 필요하다. 일이 바빠요. 설날에 집에 가서 밤낮으로 부모님을 그리워하는지, 아니면 35 명이 가고 싶은 도시나 지방으로 여행을 가는지, 아니면 방학 때 할 시간이 없는 일을 좀 해야 하나요? (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 결론적으로, 충분한 휴식을 취한 후에, 새로운 일에 더 많은 정력을 쏟고, 더 높은 수준의 도전을 받아들일 수 있다. 일반적으로, 한 기업이 물질적인 격려만 있을 수는 없고, 필요한 정신적 격려도 없어서는 안 된다. 직원들의 적극성을 높이기 위한 조치는 체계적인 프로젝트이며, 궁극적인 목적은 기업의 지속적이고 건강한 발전을 촉진하는 것이다. 따라서 언제든지 직원을 도구로 여겨서는 안 되며, 기업의 이익을 위해 개인의 이익을 희생해서는 안 된다. 직원들이 진정으로 자신의 이익이 기업과 밀접한 관련이 있다는 것을 느낄 때 적극성이 동원되고, 어떤 단순하고 난폭한 방법도 반대의 효과를 얻을 수 있을 뿐이다. 위의 정책을 관리의 왕도로 본다면, 그것을 하나의 전략, 하나의 기본 정책으로 볼 수 있다면, 그에 따라 왕따는 일종의 전술이며, 전략을 실현하는 데 없어서는 안 될 수단이다. 관리는 실제로 전략 방침을 실현하는 수단이므로 관리 자체는 목적이 아니다. 관리상 왕도와 위압을 결합해야만 더 높은 관리 효율을 얻을 수 있다. 왕따에 관한 재미있는 이야기가 있다. 나폴레옹은 사냥을 나가다가 물에 빠진 소년이 발버둥치며 도움을 요청하는 것을 보았다. 이 강은 넓지 않다. 그는 그의 사람을 물에 빠뜨리지 않고 엽총 한 자루를 들고 물에 빠진 사람에게 총을 쏘았다. 도움을 구하는 것이 무용지물이 되자 소년은 또 한 층의 위험을 더해 필사적으로 발버둥치며 마침내 해안으로 헤엄쳐 갔다. 분명히 나폴레옹의 목표는 사람을 구하는 것이다. 그는 결국 또 다른 구조 방식, 즉 패러독의 방식을 통해 물에 빠진 사람을 상륙시키려고 노력했고, 가장 간단한 방법, 가장 낮은 비용, 가장 높은 효율을 달성했다. 이 물에 빠진 사람이 이 순간에 왕의 격려나 유혹을 받으면 이렇게 빨리 상륙할 수 있을지 상상하기 어렵다. 관리에서 직원들의 주동성과 자각성의 부족은 항상 불가피하다. 이때 좋은 근무 환경과 조건을 만드는 것을 강조하기만 하면 반드시 그의 적극성을 자극할 수 있는 것은 아니다. 때때로 우리는 나폴레옹을 배워서 그를 총살해야 한다. 가끔 사장의 권위를 이용해 직원을 위협하면 직원들이 소극적이고 느슨한 감정을 제때 제지하고 잠재력을 발휘하도록 자극할 수 있다. 자의식이 강한 직원조차도 만족감을 느끼고 정체하며 의존성이 생길 때도 있다. 적절한 비판과 처벌은 그들이 자신을 인식하고 새로운 투지를 되살리는 데 도움이 될 수 있다. 직원, 내적 동기, 매슬로우의 욕구 계층 이론 (자세한 내용은 1943 이 출판한' 인간의 동기 이론' 을 참조하십시오. 낮은 수준의 직원 수요가 아직 충족되지 않았을 때는 더 높은 수준의 일을 하느라 바쁘지 마라. 그러나 직원의 한 수준의 수요가 이미 충족될 때, 이 수준의 정력을 낭비하는 것은 계속 너의 직원을 격려할 수 없다. 예를 들어, 나는 한 기업에 가 본 적이 있는데, 이 기업의 사장은 마음가짐이 매우 좋다. 그는 직원들에게 더 높은 봉급을 주는 것을 주장했다. 그의 의견으로는, 직원들은 만족스러운 월급을 받아야 열심히 일하고 안정을 취할 수 있다. 다시는 이런 직업을 찾지 못할까 봐 두렵기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 그래서 신입 사원이 그의 기업에 입사하면 즐겁고 열심히 일할 것이다. 당시 나는 그의 회사에 왕이 있는 것을 보았는데, 그가 회사에 온 지 한 달밖에 되지 않았다. 그는 일에 대해 매우 열정적이어서, 늘 자신의 일을 완성한 후에 다른 사람을 돕는다. 나는 왕군에게 여기서 일하는 것이 어떤 느낌인지 물었고, 그는 학교를 졸업하고 업무 경험이 부족하기 때문에 매우 행복하다고 나에게 매우 기뻐했다. 이 회사는 매우 좋다. 그가 경험이 없어서 월급을 낮추지 않기 때문에, 그는 이 기회를 소중히 여기고, 줄곧 이 기업에서 일하기를 희망한다. 1 년 후 왕군의 능력이 향상되면서 성적이 팀에서 뛰어나기 시작했다. 그러나 그의 월급은 그다지 큰 변화가 없었고, 직위는 여전히 원래의 위치에 남아 있다. 올라가고 싶지만, 회사는 항상 경험이 많은 직원들을 먼저 중용하여 더 많은 돈을 받고 싶어하지만, 회사의 기본급은 이미 높아서 보너스도 얼마 안 된다. 이때 회사는 신입 사원 그룹을 채용했다. 곧, 3 개월 후, 이 신입 사원들은 왕씨와 같은 월급을 받을 수 있게 되었다. 이때 왕군은 우울하여 일에 대한 열정이 갑자기 사라졌다. 그는 또한 내가 더 많은 일을 했다고 말했고, 동료들은 내가 이렇게 많은 일을 하고도 돈을 받는다고 농담을 했다. 하필 그럴 필요가 있는가? 또 내가 이렇게 노력하는 것은 승진을 위해서라고 말하는 사람도 있다! 결국 왕군은 기업을 떠났다. 사실 이 회사의 제도는 처음부터 끝까지 변하지 않았다. 바로 이 제도가 갓 졸업한 대학생에게 안정감을 주는 것이다. 바로 이 제도가 좋은 직원이 희망을 볼 수 없기 때문에 떠날 수 있게 하는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 직원들에게 동기를 부여하는 것은 매우 개인화된 작업이자 매우 체계적인 작업이라는 것을 알 수 있다.
1, 사장이 직원들의 업무 열정에 미치는 영향
사장은 직원 업무 지침의 원천이자 직원 업무 성과의 주요 평가자이다. 사장과 직원의 상호 작용은 직원들의 업무 태도에 매우 중요한 역할을 한다. 현재 우리나라의 많은 중소기업은 가정을 기업의 은유로 삼고, 전통 가정의 윤리나 역할 관계는 가족 이외의 집단이나 조직으로 분류되며, 지도자는 기업에서 부모의 역할을 맡아 직원들의 업무 적극성을 현저히 약화시키고 있다. 직원들의 적극성을 효과적으로 높이기 위해서는 지도자에게 은웨이를 중시하고 부하 직원을 공평하게 대해야 한다고 요구했다. 동시에, 지도자는 부하 직원의 감정 상태를 예리하게 인식하고 그들의 요구를 적절히 충족시켜야 하는 것도 부하 직원의 적극성을 효과적으로 높이는 중요한 요인이다.
직장 열정에 대한 동료의 영향
중국인들은 예로부터' 천시',' 지리',' 사람과' 를 중시해 왔으며, 그중에서도' 합' 이 가장 중요한 요인이다. 전통문화와 수십 년간의' 단위제' 의 영향으로 직원들은 직장에서의 인간관계를 매우 중시하며 받아들여지고 녹아들기를 희망하고 있다. 동료 간의 좋은 인간관계와 업무 분위기는 직원들의 소속감을 크게 높여 직원들의 업무 적극성을 동원할 수 있다.
직장 자체가 직원의 적극성에 미치는 영향.
같은 일은 성취 동기와 자기효능이 다른 직원들에게 다른 의미를 갖는다. 직원들의 이 일에 대한 열정도 차이가 있다. 그들이 실제로 이 일을 잘 완성할 수 있든 없든 간에. 이를 위해서는 관리자가 직원의 업무 방향을 구분하고 적절한 일자리를 분배할 수 있는 능력이 있어야 하며, 이를 통해 직원의 업무 적극성을 효과적으로 높일 수 있어야 합니다.
4. 근무 동기가 직원들의 업무 열정에 미치는 영향
적절한 인센티브가 직원들의 업무 열정을 높이는 데 중요한 역할을 한다는 것은 의심의 여지가 없다. 인센티브는 상이한 각도에서 보상과 처벌, 물질적 인센티브, 정신적 인센티브로 나눌 수 있다. 각 기업마다 고유의 인센티브가 있지만, 많은 기업의 인센티브는 정당한 역할을 할 수 없다. 인센티브가 변화하고, 발전 단계에 따라 다른 인센티브가 있기 때문에 고정불변일 수는 없다. 동기 부여는 정적 인센티브와 동적 인센티브로 구분됩니다. 정적 인센티브는 보너스 제도, 징벌 조례 등과 같은 기업 제도이며 기본적인 인센티브이다. 동적 인센티브란 관리 지도자가 처한 단계의 변화, 환경 요구 사항 및 부하 직원의 실제 상황에 따라 내린 결정을 말합니다. 이러한 인센티브가 가장 중요하고 인센티브의 핵심입니다. 동적 인센티브의 전제는 부하들이 도움, 훈련, 상벌, 경쟁, 정의, 권한 부여 등 인센티브를 받아야 하는지 과학적으로 판단하는 것이다.