첫째, 목표가 일치한다는 것은 사상이 통일되어야 한다는 것이다.

목표가 없는 사람은 다른 사람이 목표를 달성하도록 돕는 사람이다. 준비되지 않은 사람은 실패할 준비가 된 사람이다. 계획을 세우지 않는 사람은 실패를 준비하는 사람들이다. 당사자의 사상이 통일되지 않는 한 의식은 따라가지 못하고 (주동적이지 않고 하고 싶지 않다), 심사가 제대로 되지 않는다. 조치가 아무리 좋아도 잘 집행되지 않을 것이다. 사상통일' 은 단지 구호일 뿐만 아니라, 문제에 부딪히고 주저하지 않는 보증이며, 집행력을 높이는 가장 큰 보증이다. 따라서 팀을 잘 데려오려면 먼저 부서 목표와 회사 (조직) 목표를 긴밀하게 결합해 팀의 모든 구성원에게 이행해야 한다. 즉, 서치 전체 직원은 연간 생산액 4 억 6 천만 원의 중심 목표를 중심으로 500 건 (합격제품) 을 돌파해야 하며 의심할 여지 없이 일을 전개해야 한다는 것이다. 각급 관리자는 반드시 층층이 분해되고, 층층이 선전되고, 층층이 검사되고, 층층이 처분되어야 한다. 그래야만 그들은 합력을 형성할 수 있다. 그래야만 그들은 합력을 형성할 수 있다. 목표가 없는 팀은 한 무리의 산병유용일 뿐, 목표가 없는 관리는 바로' 노중이 얻은 묵경' 이다! "

둘째, 인간의 잠재력을 자극한다

1, 존중을 잘해야 하고, 자기가 원하지 않는 것은 남에게 행하지 말아야 한다. 관리자는 부하 직원을 존중하고, 열정적으로 돕고, 칭찬해 주고, 그들의 일과 생활에 관심을 갖는 법을 배워야 한다. 예를 들어, 모든 팀원들은 부하 직원이 생일을 보낼 때 축하 카드나 다른 선물을 주동적으로 보내 팀의 모든 사람들이 소속감과 사랑의 존재를 느낄 수 있도록 해야 한다 ...

2. 관리자들은 항상 부하의 의견과 생각을 주의 깊게 경청하고, 긍정적인 인도를 잘해야 하며, 부하와 친구를 사귀고, 소통을 통해 미래의 개인 발전에 대한 부하 직원의 계획을 이해하고, 그들의 요구를 충족시키기 위해 최선을 다하고, 그들의 답답함을 경청하고, 누설의 대상이 되고, 부하들이 일과 미래에 대한 희망이 없을 때, 부하 직원을 적극적으로 위로하고 일깨워주고, 걱정과 스트레스를 해소할 수 있도록 도와주어야 한다.

3. 권한 부여에 능하다. 관리자는 부하들이 명확한 목표 하에 일을 할 수 있고, 권력을 가지며, 결과에 대해 책임을 지도록 해야 한다. 그러나 라이센스는 모니터링해야 합니다. 산하의 전문지식과 업무능력이 부족할 때는 솔선수범하여 자신의 경영관리 시장 능력을 높여야 한다 ...

4. 동기 부여에 능하고, 동기 부여는 힘이고, 동기 부여는 유혹적인 이익일 수도 있고, 두려움의 상처일 수도 있지만, 가장 강력한 동기 부여는 마음을 바꾸는 것이다. 한 사람이 끊임없이 성장하는 관건은 탈바꿈이다. 자신의 심리상태를 자주 조절하고 자신의 부정적인 상태를 변화시킨다. 결과 지향을 위해서는 부하들이 생각과 주의력을 아름다운 미래 (결과) 에 집중하도록 유도하는 것이 주의력이다.

5. 벤치마킹을 세우다. 한 팀원의 자질과 능력이 고르지 않다. 관리자는 능력이 약하고 성과가 떨어지는' 쇼트보드' 멤버들이 팀 전체의 성과를 높이는 데 도움을 줄 뿐만 아니라 업무 성과, 학습의식 등 종합 성과가 뛰어난 부하 직원도 중시해야 한다. 이들을 벤치마킹으로 정례회에서 그들의 우수한 성과와 성공 경험을 소개하고 홍보하여 팀 전체의 사기를 끌어올렸다.

6. 학습 분위기를 조성합니다. 학습에서 가장 중요한 것은 마음을 가라앉히고 경솔함에서 벗어나는 것이다. 한 사람이 영원히 마음을 가라앉힐 수 없는데, 어떻게 지혜가 있을 수 있단 말인가? 사람들이 초조한 상황에서 내린 결정은 종종 잘못된 것이다. 자라기 싫은 지도자는 전도가 없는 사람이다.

셋째, 팀의 잠재력을 자극한다

팀은 사람들로 구성되어 있으며, 팀의 내적 동기를 자극하기 위해서는 먼저 팀의 모든 구성원에 초점을 맞추어야 한다. 이것은 관리자들에게 높은 요구를 했지만, 따를 수 있는 생각과 방법도 있다.