국영기업의 일부 직원이 일을 열심히 하지 않는 데에는 여러 가지 이유가 있을 수 있지만, 가장 근본적인 이유는 어떤 곳에서는 열심히 일하는 직원과 그렇지 않은 직원의 급여에 차이가 없다는 점이다. 그러니 무리하게 일하지 말고 편안하게 쉬는 것이 좋습니다.

이러한 현상을 바꾸기 위해서는 경영시스템의 혁신, 경영시스템의 혁신을 통해 달성할 수 있습니다. 이른바 경영시스템 혁신이란 민간기업으로부터 교훈을 얻어 기본급을 도시주민의 기초생활보장보다 약간 높은 수준으로 책정하고 인센티브 임금의 비중을 높여 이를 각 직원의 업무성과와 긴밀히 연계시키는 것을 의미한다. 직무에 적합하지 않은 사람은 전근되거나 해고됩니다. 지금 가장 큰 문제는 공기업 직원들이 여전히 '철밥통'이어서 해고가 불가능하다는 점이다. 그러므로 문제를 근본적으로 해결하기 위해서는 제도적 개혁과 혁신이 이루어져야 한다.

소위 경영시스템 혁신은 직원창업을 취소하고 계약경영으로 대체하는 것이지만 기업은 여전히 ​​국유적 성격을 유지하고 있다. 이는 중대 프로젝트에서 민생을 보호하고 신시대 중국특색 사회주의의 대방향을 수호할 수 있을 뿐만 아니라 경영의 활력을 충분히 발휘시켜 직원들이 업무에 따라 진정으로 분배되고 성과에 따라 보상받을 수 있도록 해준다. . 사람들은 원래의 직업이 무너지면 생존하고 더 나은 삶을 살기 위해 열심히 일하고 자신의 잠재력을 발휘하기 위해 솔선할 것입니다! 국영기업 직원들이 업무 효율이 떨어지는 것은 실제로 흔한 현상입니다. 다음은 국영기업에서 2년간 근무한 경험을 바탕으로 한 개인적인 의견입니다.

1. 인력이 부족합니다. 제거 메커니즘 및 인력 과잉. 공기업에서는 직원을 해고하는 메커니즘이 거의 없다. 직원이 책임감이 부족하거나 능력이 부족하거나 출석 기준을 충족하지 못하더라도 최악의 결과는 평가에서 C를 받고, 대부분의 경우 그는 강등되거나 처벌되지 않습니다. 큰 책임 사고가 없으면 자격이없는 직원을 제거하기가 어렵습니다. 게으른 사람들. 또한, 소위 "사회적 책임"으로 인해 매년 신입생에 대한 일정 할당량을 부담해야 하며, 그 중 일정 비율은 현지 호구에 등록된 신입생입니다. 리더십 수준에서도 같은 현상이 나타난다. 일단 직원이 소위 중간 리더(보통 부서장 수준)로 승진하면, 발견되더라도 그는 항상 중간 리더일 것이다. 능력이 부족하더라도 일반 직원으로 강등되거나 해고되지는 않습니다. 다른 부서로 이동하여 대리로 근무할 수도 있습니다. 때로는 자격이 없는 리더를 수용하기 위해 별도의 부서를 설치하여 부서 전체가 없는 경우도 있습니다. 일을 할 사람

2. 전문적인 재능의 상실. 1과 달리 국영기업의 급여 총액 한도는 매우 엄격하며, 대부분이 유휴인력을 지원하는 데 사용되기 때문에 이렇듯 유휴인력의 승진 및 급여인상 여지는 거의 없다. 근로자도 낮은 임금을 받고 여러 직업에 종사하며, 개별 직업도 낮은 임금을 받습니다. 당연히 유능한 전문가는 머물고 싶어하지 않고 기술을 습득한 후에는 떠날 것입니다. 길을 잃으면 점점 더 많은 전문가들이 그냥 돌아다니며 죽기를 기다릴 것입니다.

3. 리더십은 근시안적이다. 공기업의 지도자 선발은 정치적 능력을 우선시하는 경우가 많고, 승진되는 경우도 많다. 반면 국영기업의 현상을 바꾸겠다는 의지가 있어도 전문인력의 상실로 인해 리더십에 지식이 있는 사람이 없는 경우가 많아 '외부인재'에게 속기도 한다. 위조 이력서, 화웨이 같은 대기업의 영업에 납치, 사기 등 실적을 허위로 보고하는 직원들의 기만은 회사를 어렵게 만든다

이 세 가지 점 중 가장 근본적인 것이 바로 첫 번째 점이다. 주로 사회적 책임을 강조하고 리더가 책임을 지는 것을 두려워한 결과입니다.

더 근본적으로 공기업의 낮은 효율성은 책임 분산의 결과다. 마치 배에 1,000명이 타고 있는데 배에서 물이 새는데 천천히 새고, 멀다. 이런 일이 계속되면 안 된다는 것은 누구나 알지만, 누수를 수리한 사람이 익사할 수도 있고, 수리한 배는 조만간 배를 바꿀 계획이고, 수영할 수 있는 사람은 그럴 계획이다. 바다에 뛰어들어 헤엄쳐 떠나기엔 너무 이르다고 생각하는 사람도 있고, 세상의 모든 배는 물이 새기 때문에 그냥 놔두면 괜찮을 것이라고 생각하는 사람도 있다. 배의 주인은 해안에 있었고, 가장 걱정해야 할 사람은 배에 물이 새고 있다는 사실조차 모르고 있었습니다.

이러한 현상은 공기업에서만 발견되는 것이 아니라 많은 대기업에서도 지속적으로 나타나는 문제이지만 그다지 뚜렷하지는 않습니다. 변화하는 방법에 대해

먼저, 전략적 관점에서 시장 전체의 환경 변화를 이해해야 합니다. 어떤 전략을 채택해야 할지, 최종 전략 지도가 어떤 상태가 될지 안내할 수 있는 도구는 많습니다.

두 번째 부분은 조직 정렬입니다. 주로 산업의 가치 사슬, 회사의 가치 사슬 및 자체 내부 프로세스를 기반으로 해당 조직을 구성하는 목적도 전략 실행을 더 잘 실현하는 것입니다. 조직 최적화 이 부분은 직위가 명확해야 하고, 업무 기준도 명확해야 하며, 각 부서의 책임이 명확해야 하고, 각 부서 직원의 업무 책임이 세분화되어야 합니다.

세 번째는 지표 디자인이다. 직무가 설정되면 목표를 분해하고 회사, 부서, 개인에 이르기까지 지표 KPI 목표를 명확하게 세분화해야 합니다.

넷째, 세부적인 업무 계획을 세워라. 실제로 업무계획은 전략정리와 최종전략실행에 있어서 가장 강력한 부분입니다. 올해에는 어떤 목표를 달성해야 하는지, 어떤 시점에 어떤 목표를 달성해야 하는지 정리하는 것이 전체 업무계획에 포함됩니다. 회사 차원에서, 언제, 어떻게 해야 하는지, 누가 책임을 져야 하는지, 예산과 무엇을 해야 하는지 등 일련의 문제가 명확해야 합니다.

이 부분은 인사부에서 그에 상응하는 인력을 배정하고, 재무부에서 이에 상응하는 재정 지원을 해야 하는 부분이다. 각 사안은 최종적으로 각 부서의 담당자가 맡아서 전체를 통합하는 과정이다. 회사의 기획은 다양한 부서의 기획으로 이어지며, 이후 개인의 업무 기획으로 이어집니다.

다섯째, 프로세스를 제어하세요. 작업 계획이 수립되면 모든 사람의 핵심 업무가 구성됩니다. 예를 들어, 매월 회의에서 모든 직원은 목표가 달성되었는지 여부, 잘 수행되지 않은 영역, 예상 목표를 달성하지 못한 부서를 검토해야 합니다.

사실 전체 성과관리 부분이 성과평가만 있는 것은 아닙니다. 평가는 단지 우리가 손끝에서 선택하는 것일 뿐입니다. 성과관리 전체 과정은 목표, 계획, 실행, 그리고 최종적으로 결과 평가를 하게 됩니다.

개인의 경우 매주 업무 계획과 업무 계획이 있는데, 개인적으로 정한 수량적 목표를 달성하셨나요? 리더가 나에게 할당한 일이 모두 완료되었다고 말하지 마십시오. 그러면 부서에서 담당하는 일부 사항은 업무 계획과 연결되어야 하며 이러한 정량 지표의 완료 여부를 지속적으로 검토해야 합니다. .

많은 중앙 기업은 위의 성과와 연결되지 않은 개인 지표를 가지고 있으므로 프로세스 제어는 경영진 회의를 통해 기존 수단을 사용하여 자신이 얼마나 잘하고 있는지, 구현이 어떻게 이루어지고 있는지 검토하는 것입니다. 비교 불가, 구현 여부, 구현이 얼마나 잘 되었는지, 구현 과정에서 기준이 있었는지.

마지막 단계는 성능 향상입니다. 먼저, 공연 결과가 나온 후, 공연 순위를 매기게 되는데, 최하위에 해당하는 분들은 탈락하게 됩니다. 성과 개선 부분에서는 문제를 발견하는 과정이 더 중요합니다. 문제를 찾는 것은 이를 실제 결과로 표현하고 어떤 결과 지표가 반영되는지를 의미합니다.

둘째, 경영진 인터뷰를 통해 단점을 파악합니다. 직원 관리 및 자원을 할당해야 하는 곳에 자원을 할당합니다. 많은 국영 기업과 중앙 기업의 상황은 직원들이 입사할 때 매우 훌륭하고 능력이 뛰어나다는 것입니다. 이 과정에서 더 많이 하든 덜 하든 상관없이 아무것도 할 수 없으면 하지 않게 되고 경쟁의 의미도 상실됩니다. 기업의 경우 결국 좋은 결과를 달성하는 것이 더 어렵기 때문에 성과 개선 부분은 특히 관리 지표에서 몇 가지 획기적인 변화를 가져오는 것에 관한 것입니다.

만약 우리의 성과 가치가 85점에 불과하다면, 우리는 왜 이만큼만 성취했는지 토론해야 할 것입니다. 이 과정에서 최종 결과는 다음에서 나올 것입니다. 이 부분이 제 시간에 완료될 수 있는지, 목표를 초과할 수 있는지에 따라 달라집니다. 따라서 이 부분이 없는 기업도 비어 있습니다.

전략의 시작부터 최종 개선까지 전체 운영 관리가 지속적인 프로세스입니다. 이것이 우리의 전체 운영 관리 시스템입니다. 그리고 전체 프로세스는 필수적이고 모든 링크가 중요하며 모든 링크를 구현해야 합니다.

어떤 단위의 직원이든 완전한 소득 평가 시스템을 구축한다면 비효율적인 성과 상황은 쉽게 해결될 것입니다.

국영 기업의 직원이 열심히 일하지 않는 현상. 실제 업무에는 많은 관리 시스템이 진지하게 구현되는 한 쉽게 제거됩니다. 그리고 열심히 일하지도 않습니다.

공장에 생산 작업 표시가 있는 단위의 경우 공장에서는 작업장에 작업을 할당하고 작업장은 생산 작업을 팀에 할당하고 팀은 생산 작업을 개인에게 할당합니다.

매월 직원의 정상적인 퇴근 및 근무 일정을 관리하는 것 외에 직원 관리에 대한 요구 사항은 없습니다.

월말에는 적격 제품의 품질에 대한 통계를 수집하고 작업 완료에 따라 평가를 실시합니다.

생산을 많이 할수록 급여 수입이 높아집니다. 생산 작업이 완료되지 않으면 그에 따라 급여 수입이 공제됩니다.

매일 상환 횟수는 개인의 서명으로 확인되며, 통계 결과는 월말에 발표되며, 관리상 갈등이 거의 없습니다.

직장에서는 직원들의 휴직 요구나 인간관계 문제가 너무 많은 등의 요소를 고려할 필요가 없으며, 기본적으로 경영이 공정하고, 수입이 투명하며, 일을 더 많이 하고, 이익도 충분히 얻습니다. 깨달았다.

일부 단체 운영의 경우 성과급 제도 시행이 어려워 포인트 제도를 시행할 수 있다.

함께 일하고 근무 시간은 같지만 근무 장소와 업무 내용이 다르기 때문에 업무 종류에 따라 점수를 매길 수 있다.

직업은 왔다 갔다 하지만, 일관되지 않은 직급과 기술 수준으로 인해 매일 얻는 포인트가 다릅니다.

점수에 따라 월 급여 소득의 일부를 평가하여 점수가 낮은 사람은 급여의 일부를 공제하고 점수가 높은 사람은 더 높은 급여를 받게 됩니다.

이 포인트 제도로 인한 임금과 소득의 차이로 인해 직원들은 더 높은 기술 수준의 일자리를 놓고 경쟁하게 되고, 이는 직장에서 열심히 일하지 않는 문제를 해결하게 됩니다. 동시에 직원들이 배우기를 싫어하는 문제를 해결하고 지속적으로 능력을 향상시킬 것입니다.

일일근로제가 시행되는 일부 직종의 경우 업무강도와 기술수준이 동일하고, 분업과 협력이 요구되며, 도급제나 도급제 시행이 어려운 경우가 있다. 포인트 제도, 포인트 차감 제도를 시행할 수 있습니다.

평가 시스템에는 다양한 포인트 감점 항목이 나열되어 있으며 직원이 해당 상황에 직면하면 특정 포인트가 감점됩니다.

이런 방식으로 문제가 발생하면 당일 직원들에게 명확하게 알리고 경계심을 강화합니다. 월말에는 각 직원의 실제 점수가 공개됩니다(초기 점수는 100점).

실제 점수를 사용하여 직원의 급여 소득을 재분배하고 직원에게 규율 준수를 촉구하며 급여가 평가되지 않도록 합니다.

사람은 경제적 동물입니다. 동기를 높이고 열심히 일하지 않는 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법은 경제적 수단을 사용하는 것입니다.

물론 관리는 승진, 급여 인상 등과 연계하여 진행될 수도 있으며 대화와 징계 방법을 사용하여 직원 열정을 표준화하고 향상시킬 수 있습니다.

현대 국영기업은 성과급제, 직위제, 명확한 상벌, 경쟁적 채용, 이념 중심 교육, 기업 문화 교육 등 엄격한 시스템을 갖추고 있다. 말도 안되는 소리로 공공 소유권을 폄하하는 행위를 중단하세요!

저는 20년 넘게 회사 직원들과 함께 일해온 이주노동자인데 아직도 제 정체성이 뭔지 모르겠어요. 아마도 노동파견 형태와 비슷할 것 같아요! 어쨌든 막연하게 일을 많이 하고, 적게 벌고, 회사에서도 이득을 볼 수 있기 때문에 지금의 내가 있다. 제가 수년 동안 이해한 바에 따르면, 공기업 직원(실제 근로자)이 열심히 일하지 않는 주된 이유는 일반적인 계층 구조 때문입니다.

예를 들어 관리자와 직원이 함께 있는데 관리자가 일을 하지 않거나 일을 덜 합니다.

직원들은 임시직(지금은 파견근로자)과 함께 지내기 때문에 직원들이 할 일이 줄어든다. 가장 귀찮으면서도 가장 웃긴 점은 직원들이 종종 속이고 속이고, 종종 상사 앞에서 허위 주장을 하고, 자신을 개선하기 위해 그늘진 임시 고용에 의존한다는 것입니다. 물론 성공한 사람도 있고, 실패하여 그 결과를 겪는 사람도 있습니다. 그런 직원은 뻔뻔하게 계속 일하거나(대부분) 임시 동료와 함께 참을성 없이 정직하게 일합니다(소수). [페이스 커버]

그렇다면 공기업 직원들이 일을 열심히 하지 않는 현상을 어떻게 바꿀 수 있을까요? 위에서 아래로 합의를 이루는 것이 가능합니까? 합리적인 해결책을 찾을 수 있어야 하지만, 여전히 시스템에 대한 심층적인 연구에 초점이 맞춰져 있습니다. [기도][기도][기도] 개인적인 생각!

직장 하급자들은 이렇게 생각한다. 이 문제를 바꾸려면 매우 간단하다. 즉, 먼저 리더십을 바꿔야 하며, 리더십의 편애와 비리 관행을 단속해야 한다. 사익을 위한 허위 공익, 횡령, 국영 기업의 이익 분할 분위기가 올바르면 귀국 후 사람들의 마음과 정신이 강해지며 자연스럽게 직원들의 열정이 높아집니다.

요즘 국영기업에서는 누가 중간, 고위 지도자인지 잘 알려져 있고 모두가 목격한 바 있다.

그들 대부분은 든든한 뒷받침을 갖고 있고, 족벌주의적이고 돈을 많이 버는 사람들이다.

공개 입찰된 프로젝트는 사실 비밀 작전이다. 비록 이익을 추구하는 것은 공개되지 않지만 실제로는 모든 직원이 알고 있으며, 낮은 직급에서 모두가 뒤에서 야단을 치고 있다. . 윗빔이 곧지 않으면 아랫빔이 삐뚤어지고, 가운데 들보가 바르지 않으면 떨어진다는 속담이 있습니다. 그는 또한 다른 사람의 지식을 얻고 싶다면 스스로 하지 않는 한 아무것도 하지 않아도 된다고 말했습니다!

아래 직원들은 분노하고 분노합니다. 누가 단위에 기여할 마음을 가지고 있습니까?

직원들이 기여하기를 원한다면 먼저 부패에 맞서 싸워야 합니다. 부패가 시정되고 조직이 깨끗해진 후에는 직원을 위한 규칙과 규정을 바로잡고 바로잡을 수 있습니다.

또한 직원을 배려하고 인간으로 대하지 말고 직원과 단결하여 직원을 자신처럼 만들고 회사에 대한 감정을 갖고 이해해야합니다. 명예, 불명예, 공유는 직원이 당신을 위해 일하고 열심히 일하게 할 수 있습니다.

결론: 국영 기업에서는 일반적으로 직원들이 열심히 일하지 않습니다. 이러한 상황은 대부분 리더십을 이해하지 못하는 직원의 부패로 인해 발생합니다. 이 조항을 변경하고 직원을 더 잘 대우하십시오. , 그들은 그들을 형제 자매처럼 대하고 열심히 일하지만 기여하지 않는 상황은 분명히 바뀔 것입니다.

공기업 직원들이 열심히 일하지 않는 현상을 어떻게 바꿀 수 있느냐고 묻는다. 먼저 이해를 바꾸십시오. 사회의 일부 사람들은 외국이나 일부 "공공 지식인"에 의해 국영 기업의 직원이 업무에 크게 기여하지 않는다고 믿도록 실수로 유도됩니다. 사실, 국영 기업의 모든 직원이 열심히 일하는 것은 아니지만 대다수는 매우 열심히 일합니다. 국영기업도 시장경제 하에서 경영시스템을 채택하기 때문에 내부 경쟁과 도태의 속도도 민간기업과 마찬가지로 매우 치열하다.

두 번째 단계는 핵심을 찾는 것이다. 현대 기업 관리 표준에 따라 문제를 목표 방식으로 해결합니다. 기업 내부 관리 메커니즘의 생명은 엄격한 구현에 있다는 것을 누구나 알고 있습니다. 일부 기업이나 일부 부서에서는 업무량이 부족해 문제가 발생할 가능성도 배제할 수 없습니다. 이는 크게 세 가지 이유에서 발생한다. 첫째, 불합리한 직무 분담이나 직위 설정으로 인해 서로 다투고 실질적인 일을 하지 못하는 현상이 발생한다. 둘째, 불합리한 인력 배치로 인한 인재 낭비가 발생한다. , 보상 및 처벌 메커니즘이 제대로 구현되지 않았습니다.

이를 위해서는 개혁의 길에 있는 국유 기업이 다음 개혁 과정에서 기업 관리 메커니즘의 개혁을 더욱 강화해야 합니다. 그리고 개봉. 다행스럽게도 기업은 이미 발전하기 시작했으며 자본 구조 측면에서 기업 분할과 합병이 진행되고 있으며 혼합 경제적 소유가 도입 및 구현되었습니다. 문제 해결이 시급합니다. 현재 눈에 띄는 문제는 일부 기업이 연공서열에 따라 인력을 채용하기 때문에 유망 인재가 두각을 나타내기 어렵다는 점, 사회적 책임이 너무 크다는 점 등이 있습니다. 이러한 문제의 해결이 너무 느리다는 점입니다. 더 빠르게 달려야 합니다.

사진 속 꽃이 너무 빽빽해서 깎아줘야 하는 것처럼요.

공기업 직원들이 열심히 일하지 않고 업무 의욕이 낮은 것은 흔한 현상이다.

이 상황은 어떻게 바뀔 수 있나요? 다음 세 가지 측면에서 출발할 수 있다고 생각합니다.

먼저, 큰 냄비를 없애기 위해 합리적인 임금 격차를 설정하십시오.

대부분의 국유 기업은 전통적인 국내 기업이자 민생과 관련된 기업입니다. 장기적인 발전을 거쳐 매우 완벽한 임금 시스템이 형성되었습니다. 계속되는 개혁이 있고 매번 변화가 있지만 여전히 상황을 따라갈 수 없습니다. 국영기업의 급여 관리 시스템은 상대적으로 경직돼 있어 사람들은 바꿀 수 없는 '큰 솥밥'이라는 느낌을 받는다.

대부분의 국영 기업은 직원 급여 수준에 거의 차이가 없는 직무 기반 급여 시스템을 채택하고 기본적으로 평등주의적입니다.

예를 들어, 신입사원이 입사한 경우에는 일정 기간의 실무 학습과 시험 기간을 거친 후 평가에 합격하면 됩니다. 임명된 후에는 같은 직위의 나이든 직원과 동일한 급여를 받을 수 있습니다. 직원의 직위에 변화가 없으면 소득에도 변화가 없습니다. 이제 막 직장에 입사한 신규 근로자도 퇴직을 앞둔 근로자와 동일한 금액을 받는 경우가 많습니다. 표면적으로는 동일 노동 동일 임금이 공정해 보입니다. 그러나 실제로 이는 신입 직원의 열정을 크게 약화시키는 동시에 기존 직원의 열정도 죽입니다.

직원들의 의욕을 자극하기 위해서는 동일 노동 동일 임금 개념을 단순히 바꿀 수는 없다고 생각합니다. 합리적인 임금 차별을 설정하고 '큰 냄비'를 없애고 허용해야합니다. 신입사원은 추구할 것이 있어야만 직원들의 열정을 자극할 수 있습니다.

두 번째는 암시적 변환과 명시적 변환을 통합하여 이득감을 높이는 것입니다.

산에 의지하여 산을 먹고, 물에 의지하여 물을 키우는 것이 많은 국영 기업의 운영 원칙이어야 합니다.

대부분의 국영 기업은 상대적으로 좋은 사회적 자원과 상대적으로 유리한 터미널을 보유하고 있습니다. 경영관리는 너무 많은 생각을 필요로 하지 않으며 아주 좋은 경영성과를 얻을 수 있습니다.

국영 기업의 직원은 암묵적 소득이 더 많고 명시적 소득이 적은 경우가 많습니다. 예를 들어, 일부 운송 회사는 내부 직원에게 무임승차 정책을 채택합니다.

많은 직원들이 축복을 받았음에도 불구하고 그 축복을 알지 못하고, 공기업의 장점을 느끼지 못하는 경우가 많습니다.

많은 국영 기업이 숨겨진 수입을 제공하기 때문에 직원들은 실제 혜택을 보지 못하는 경우가 많습니다. 그들은 종종 명시적인 소득을 민간 기업과 맹목적으로 비교하고 자신의 소득이 낮다고 느낍니다. 또한 국영기업은 국가정책을 엄격히 준수하며 주택공제금, 사회보장, 개인소득세 등을 전액 납부한다.

미수금이 꽤 많은 것 같으나 실제로 받는 돈은 적다고 느낄 것이다. 일부 암묵적 보조금을 명시적 보조금으로 전환하여 직원의 소득을 명시적으로 늘릴 수 있다면 직원의 이득감을 효과적으로 자극할 수 있다고 생각합니다.

세 번째는 너무 많은 시어머니를 없애고 조이는 저주를 줄이는 것입니다.

국영기업에 관리직과 관리자가 많은 것은 흔한 현상이다. 그 결과 회의가 많아지고, 문서가 많아지고, 활동이 많아지고, 점검이 많아지는 '4과잉' 현상이 생겼다.

이는 수십 년간의 개혁 후에도 완전히 해결되지 않은 국영기업의 공통적이고 고질적인 문제라고 할 수 있다.

일부 기업에서는 일부 핵심 직책에 대해 '한 사람이 하고 세 사람이 지켜보는' 이상한 현상까지 벌어지고 있다. 모든 수준의 다양한 검사 팀의 빈번한 반복 검사는 풀뿌리 관리자를 압도합니다. 일반 직원들도 반복되는 점검으로 인해 업무에 대한 열정을 많이 잃어버렸습니다.

다양한 '저주'로 인해 하급 관리자는 숨이 막힐 정도로 아이디어가 있는 사람은 제 역할을 할 수 없고 능력 있는 사람은 유지될 수 없으며 기회가 있으면 외부로 이동하고 싶어합니다. 기업과 외국 기업. 비효율적인 경영을 줄임으로써 직원들의 열정과 창의성이 크게 자극될 수 있다고 생각합니다.

국유 기업의 직원이 열심히 일하지 않는다는 것은 무엇을 의미합니까? 예를 들어 현재의 Beijing Shougang Corporation은 간부 수가 많고 직원이 적다고 말합니다. 모든 과학 기술 인력을 직원이라고 부릅니다. 저는 베이징 Shougang 회사에서 근무합니다. 직원의 총 월급은 약 3,000~3,500위안이고, 부서 단위 직원 수는 8,000~10,000명 이상이며 직원 수는 5,500명 이상입니다. 과학 기술 직원과 직원이 매일 무엇을하고 있는지 조사하려면 베이징 쇼우 강에 가십시오.) 일선 교대 근무자와 주간 근무자는 무엇을하고 있습니까? 열심히 일하지만 기여하지 않는 국영 기업 직원에 대해 이야기하고 있습니다. 열심히 일하고 열심히 일하지 않는 사람은 말할 권리가 있는 사람만이 수사를 할 수 있다. .

20년 가까이 공기업에 몸담아온 사람으로서, 소위 공기업 직원들이 일을 안 하는 상황에 대한 생각을 공유해보겠습니다!

1. 현재 공기업 직원들이 열심히 일하지 못하는 것은 흔한 현상이지, 비단 특별한 경우는 아닙니다! 아마도 많은 국영기업 직원들이 격렬하게 반대할 것입니다. 그러나 그것이 사실입니다! 그 이유는 다음과 같다.

(1) 임금 수준이 높지 않고, 업무에 따라 분배가 불가능하다.

(2) 상향 채널은 거의 없으며 상향 채널은 기본적으로 친족주의로 가득 차 있습니다.

(3) 국유 기업의 전반적인 경쟁력이 부족하고 효율성이 떨어집니다. 낮고 그들의 미래는 절망적입니다!

(4) 현재는 더 많이 하면 실수할 기회가 많아지고 책임을 지고 책임을 지게 됩니다!

…

2. 업무의 비효율적인 원인을 파악한 후 올바른 약을 처방할 수 있습니다.

(1) 국가를 설립하고 개선합니다. 기업급여제도를 과감히 시행하고 성과평가 및 업무에 따른 배분!

(2) 능력 있는 사람은 승진하고, 평범한 사람은 강등되는 공개·공평·공평한 취업 경쟁 체제를 종합적으로 구현하라! 찢어진 치마를 잘라주세요!

(3) 비기능 부서의 수가 최소화되거나 아예 존재하지 않도록 국영 기업의 재산권 관계를 명확히 합니다!

(4) 일을 할 수 있고 하고 싶은 사람이 걱정하지 않도록 내결함성 메커니즘을 구축해야합니다!

…

3. 말처럼 쉽지 않습니다! 그리고 지금은 점점 더 어려워지고 있습니다! 일반적인 환경이 결정합니다! 방법은 없어, 아직 갈 길이 멀다!

이제는 과잉인력, 피상성, 슬로건식 업무, 쇼식 업무 등이 일반화되어 점점 심해지고 있는 것 같아요! 가까운 시일 내에 아무것도 바꾸는 것은 어렵습니다!

구름이 열리고 달이 빛날 때까지 기다려주세요!