다이어트 콜라 가격
최근 코카콜라는 코코넛 워터 브랜드 제코 생산을 중단하고 코카콜라와 다이어트 콜라의 인기 없는 음료 취소를 고려하고 있다.
보도에 따르면 코카콜라는 전 세계에 500 개의 전액 또는 일부 자체 브랜드를 보유하고 있으며, 이 회사는 이전에 이 수치를 절반 이상 줄일 계획이라고 밝혔다.
코카콜라가 브랜드를 포기한 것은 이번이 처음이 아니다. 지난 2 년 동안 회사는 좀비 브랜드, 제품, 맛, 포장을 식별하고 소멸해 왔으며, 이 제품들은 다른 제품보다 못하다.
20 19 상반기 코카콜라는 275 개 이상의 제품을 취소했다.
코카콜라 대변인은 "회사는 현재 소비자의 수요와 요구를 충족시키는 데 큰 관심을 기울이고 있다" 며 "이런 맥락에서 올해 말까지 제과 생산을 중단하기로 했다" 고 밝혔다. 이 대변인은 현재 위험에 처해 있는 브랜드로는 다이어트 콜라 Feisty Cherry, 코카콜라 라이프, Northern Neck 진저 맥주, 델라웨어주 판토주가 모두 검토 중이라고 말했다. 이 회사는 브랜드 수를 선별하고 간소화하고 있으며, 이를 대규모로 할 수 있는 브랜드를 보존할 것이다.
이는 감원과 마케팅 전략 개선을 포함한 코로나 전염병으로 인한 광범위한 재편성 조치 중 하나이기도 하다.
그러나, 전염병이 브랜드의' 다이어트 전략' 을 실시하는 유일한 촉매제는 아니다. 사실, 최근 몇 년 동안 유니레버, 프록터, 마오타이 등 소비재 거물들은 점차' 브랜드 최적화' 전략을 추진하고 있다.
네슬레도 최근 몇 년 동안 줄곧 전략을 수축하여 일부 업무를 팔았다. 지난 8 월 네슬레 중국그룹 사무부는 "네슬레는 잠재적 판매를 포함한 중국의 물 사업의 미래를 위한 최선의 해결책을 모색하기 시작했다" 고 공식 밝혔다. 사실, 슈나이더가 취임한 이래로 네슬레는 비핵심 업무를 박탈하고 살을 빼는 일을 계속하고 있다. 2065438+2008 년 65438+ 10 월, 네슬레는 미국 사탕 업무를 페리로에게 팔았고, 거래액은 28 억 달러 (약 196 억 위안) 였다. 20 19 년 5 월 네슬레는 약 6543.8+003 억 스위스 프랑 (약 698 억 위안) 의 가격으로 피부건강부문을 팔았다. 그 전에, 핀치 Huan 의 둥지 는 보물 생활 의 소유 를 판매); 업무는 6543.8+0.55 억 달러 (약 인민폐 6543.8+0.08 억원) 입니다. 작년 2 월 네슬레는 미국 아이스크림 업무를 40 억 달러에 Froneri 에게 팔았다. 지금까지 네슬레는 20 여 차례 자산' 다이어트' 를 진행해 여러 업무 부문을 포괄하며 총 가치가 6543.8+000 억원을 넘어섰다.
네슬레가 판매하는 업무는 기본적으로 이윤이 제한된 판이다. 예를 들어, 20 15 이후 판매되고 있는 황로는 실적이 좋지 않아 두 자릿수 하락까지 나타났다.
끊임없는 매도 뒤에서 네슬레도 끊임없이 새로운 업무를 추가하고 있다. 2020 년의 짧은 반년 동안 네슬레는 건강과학업무에 3 배나 투자했다.
유니레버는 전 세계 약 150 개국에서 사업을 운영하고 있으며, 브랜드는 최대 1600 개에 달한다. 세계에서 가장 큰 소비재 회사 중 하나입니다.
하지만 이후 유니레버 내부 감사에 따르면 이익의 90% 이상이 그룹 400 개 브랜드에 의해 만들어졌으며, 다른 1200 개 브랜드는 대부분 적자나 마이크로이익 상태에 있는 것으로 나타났다. 그래서 1999 부터 유니레버는 전 세계적으로 분할 전략을 실시하기 시작했습니다.
우선, 저는 비주업에서 물러나 가정과 개인간호품, 식품음료 등 우세한 상품을 전공하고 있습니다. 둘째, 14 독립합자기업이 4 개 지주회사로 합병돼 공장 55 개를 줄이고 운영비용을 대폭 절감할 계획입니다. 마지막으로, 회사가 손해를 보는 브랜드보다는 핵심 브랜드에 더 집중할 수 있도록 유니레버는 브랜드를 감량하여 결국 1600 개 브랜드 중 400 개 핵심 브랜드를 선정하고 보유했다.
20 15 이후 유니레버 거래의 4 분의 3 은 뷰티 케어 분야의 인수였다. 이와 동시에 80 억 유로의 자산을 팔았는데, 주로 이차나 마가린과 같이 성장이 느린 식품업무였다.
프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 도 빠른 소비재 시장의 변화에 대응하고 성능 성장이 느린 상황을 완화하기 위해 브랜드를 삭감해 왔습니다.
최근 몇 년 동안 회사는 후남 배터리, 김패왕, 람스 애완동물 식품 등 브랜드를 연이어 팔았고, 사선, 나위, 미스불타, 향수 업무 등 43 개 브랜드를 황봉영그룹에 한꺼번에 포장해 팔았다.
회사 산하 브랜드 수가 200 여 개에서 현재 70 개 미만으로 줄었다.
살을 빼는 동시에 P&G 는 SK-II, Ole B, Meta MUCIL 과 같은 12 개 이상의 새로운 브랜드를 출시했습니다. 많은 소비자들은 그들이 P&G 제품이라는 것을 알지 못하지만, 이 작고 아름다운 브랜드는 P&G 의 80% 성장에 기여했다.
마오타이그룹은 브랜드 수축 관리를 실시하고, 이미지가 좋지 않은 로우엔드 제품을 도태시키고, 기존 제품의 바코드를 압축한다. 20 19 부터 마오타이그룹은 브랜드' 쌍오오' 프로그램을 실시하고 있습니다. 즉, 산하 브랜드 수가 5 개로 줄고 총 제품 수가 50 개 이내로 통제되고 있습니다.
그룹 로고 사용을 구체적으로 중단한 자회사로는 시주회사, 기술개발회사, 보건주회사, 건강산업회사, 와인회사, 생태농업회사, 마오타이주 등 자회사가 있다.
역시 주류의 거물인 별자리그룹의 다이어트 계획은' 판매' 모델을 열어 브랜드를 자주 벗겨내는 것이다. 사실 이 오랜' 다이어트 계획' 은 12 년 전으로 거슬러 올라간다. 2008 년 Constellation Group 은 약 2 억 9 천만 달러 상당의 와인 자산을 Eight Estates Fine Wines, LLC 에 판매했습니다. 20 16 년, 그룹은 캐나다 와인 업무를 약 103 억 캐나다 달러로 온타리오 주 교사 퇴직 재단에 매각했다.
별자리그룹이 판매하는 브랜디 브랜드
잦은 판매는 맥주 사업의 급속한 발전과 관련이 있으며, 별자리는 더 큰 성장을 위해 맥주 판에 자원을 집중해야 한다. 한편 별자리 자체의' 고급스럽고 고퀄리티' 인 와인과 독주 전략과도 관련이 있다.
"완벽한 욕심" 다중 브랜드 전략이 유효하지 않습니까?
거의 모든 마케팅 담당자들이 폭불을 만드는 꿈을 꾸고 있지만, 단 하나의 제품만으로는 전 세계를 먹는 꿈을 이루기 어렵다.
기업이 직면한 고객은 지역마다 서로 다른 요구와 구매 선호도를 가지고 있기 때문에 객관적으로 제품과 서버에 다양한 제품을 유기적으로 구조화할 수 있는 조합을 구축해야 합니다. 이를 통해 고객의 요구를 효과적으로 충족하고 회사의 수익을 극대화할 수 있습니다.
이에 따라 많은 브랜드는 다양한 브랜드 전략을 구현하고 제품 및 서버측에 다양한 제품을 유기적으로 구조화할 수 있는 조합을 구축하여 고객의 요구를 효과적으로 충족시킵니다.
다중 브랜드 전략 자체는 잘못이 없다. 문제는' 다중 브랜드 전략을 성공시키는 방법' 이다. 다중 브랜드 전략이 발전 방향이라는 것을 인정한다고 해서 기업이 어떤 상황에서도 다중 브랜드 전략을 구현할 수 있다는 것은 아니며, 다중 브랜드 전략을 채택한다고 해서 반드시 성공을 보장할 수 있는 것은 아니다.
다중 브랜드 건설은 등록 상표만큼 간단하지 않다. 많은 그룹의 멀티 브랜드 제품들은 고가로 저가에 묻거나, 아무도 묻지 않거나, 서로를 죽이고, 서로 싸우고 있다. 그들은 계획대로 중급 하이엔드 시장에 진출하지 않고 오히려 자원을 낭비했다. 다중 브랜드 운영은 강자의 게임으로, 자금과 인재를 포함한 실력과 자원이 필요하며, 제품 수량과 관계가 크지 않다.
다중 브랜드 전략은 점진적인 과정이어야 합니다. 먼저 제품 자체의 품질을 높인 다음 중급 고급 사용자를 유치하는 기초 위에서 제품 시퀀스와 브랜드를 세분화합니다. 이 순서가 뒤바뀌면 큰 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 다중 브랜드 전략은 너무 일찍 들어서는 안 된다. 도요타는 브랜드 창립 63 년 만에 두 번째 하위 브랜드, 하이엔드 럭셔리 브랜드 렉서스, 13 년 후 북미 시장을 겨냥한 세 번째 하위 브랜드 Scion 을 선보였다.
관건은 주업에 초점을 맞추고 강세 브랜드를 육성하는 것이다.
제품의 기능과 가치 지향에 따라 기업은 제품 포트폴리오를 다음 네 가지 범주로 나눌 수 있습니다.
기본 제품: 포트폴리오에서 가장 중요한 핵심 제품입니다. 예를 들어, 모든 화장품 회사에는 핵심 고객이 필요로 하는 기본 기능, 가격 친민을 포괄하는 주력 제품이 있어 대중이 받아들일 수 있다.
부가 가치 제품: 이 제품에는 일반적으로 제품 기능과 관련된 부가 가치 서비스가 함께 제공됩니다. 예를 들어 스타벅스는 기본적인 커피와 음료 서비스뿐만 아니라 사무실 업무, 회담, 음악 감상 등 부가 가치 서비스도 제공한다. 학습, 일, 생활이 일체인 제 3 의 공간이다.
향상된 제품: 향상된 제품은 부가 가치 제품에 비해 부가가치가 크지 않고 기본 제품의 핵심 기능을 확대하고 업그레이드했습니다. 예를 들어 기본적인 자외선 차단 기능이 있는 화장품은 SPF 지수가 15 일 수 있습니다. 특수한 경우 소비자는 SPF 값이 50 을 넘는 자외선 차단 제품이 필요할 수 있습니다.
확장 제품: 이 제품들은 기업의 핵심 제품과 직접적인 관계가 없지만 브랜드, 고객, 고객 관계의 육성과 밀접한 관련이 있습니다.
"브랜드 천장" 의 병목 현상을 해소하기 위해 많은 기업들이 맹목적으로 다중 브랜드 전략을 시작하면서 막대한 손실을 입고 이성적으로 전선을 축소해야 했다. 여기 전형적인 사례가 있습니다. 포드는 처음에' 다중 브랜드 전략' 의 실천자였다. 전성기에는 포드, 마자다, 링컨, 수성, 볼보, 재규어, 애스턴 마틴, 랜드로버 등 여러 자동차 브랜드를 보유하고 있었다. 영국의 럭셔리 브랜드인 애스턴 마틴, 재규어, 랜드 로버, 볼보 등 유럽 럭셔리 자동차 브랜드는 모두 포드 산하의 고급 자동차 그룹 PAG 에 입주했다. 포드는 2005 ~2006 년까지 PAG 의 이 고급 브랜드들이 그들에게 거의 1/3 의 영업이익을 가져다 줄 것으로 예상했지만, 일이 뜻대로 되지 않아 PAG 가 연년 적자를 내고 있다.
......
내부 제품 및 혁신 시스템은 다중 브랜드 전략의 핵심입니다.
P&G 는' 멀티 브랜드 전략' 의 우수 실천자라고 할 수 있다. P&G 의 다중 브랜드 전략은' 한 제품, 여러 브랜드' 의 전략이다. 특히 P&G 는 P&G 라는 이름을 사용하여 자신의 제품을 명명하고 홍보하는 것이 아니라 다른 브랜드의 각 제품을 중심으로 운영한다. 이런' 한 제품 다중 브랜드' 전략의 첫 번째 특징은 다양성이다. P&G 의 업무 범위에는 개인관리, 가정청결, 식품 등 여러 업종이 포함된다. 두 번째 특징은 한 제품에 많은 브랜드가 있다는 것이다. 예를 들어, 중국에서 판매되는 샴푸에는 부드러움, 해비즈, 판팅, 사선, 이카루라는 다섯 가지 브랜드가 포함되어 있습니다. P&G 는 특정 경쟁사 브랜드와 경쟁하여 다양한 소비자 요구를 충족시킬 수 있도록 다양한 기능 특성으로 브랜드 차별화를 구축했습니다.
프록터 앤 갬블 회사는 멀티 브랜드 전략을 보호하기 위해 독특한 브랜드 관리 시스템을 갖추고 있습니다. 더 중요한 것은 프록터 앤 갬블이 시장 조사 시스템과 풍부한 소비자 의견을 담은 소비자 데이터베이스를 보유하고 있다는 점이다. 이들을 다른 생산 및 운영 부서에 전달함으로써 P&G 는 중국 시장에서 더 인기 있는 제품을 생산할 수 있다.
......
자신에게 맞는 브랜드 관리 체계는 다중 브랜드 관리 기업의 필수 과목이다.
중국 기업에게 브랜드 건설, 특히 다중 브랜드 관리는 개선해야 할 방면이다. 중국 기업들은 어떻게 중국 제조에서 자율브랜드로 변화할 수 있을지 생각해야 한다.
여기 멀티 브랜드 전략 실패의 예가 있습니다.' 와하하' 입니다. 와하하도 브랜드 전략의 실패는 여러 제품 브랜드에 고유한 세분화 시장과 고객 기반이 없다는 데 있다. 주스 음료의 사과, 탄산음료의 복숭아 C, 오렌지가 사과, 복숭아, 달콤한 오렌지라면 일부 제품의 브랜드 포지셔닝이 겹칩니다. 와하하의' 여호' 시리즈 중 5 종은 밀크티와 우유커피이고, 다른 두 종은 레몬차와 유자차입니다. 이렇게 실패한 시장 세분화로 브랜드 포트폴리오가 혼란스러워지고, 다른 하위 브랜드가 고객을 강탈하여 기업 이미지를 모호하게 하고 불필요한 손실을 증가시킨다.