아마존' 대부' 로 불리는 베조스는 절대적으로 효율적인 아마존 문화를 창조했다.

그는 Kindle 과 Alexa (Echo 스피커 등 브랜드) 의 천재 발명가이자 다재다능한 CEO 로 수익성 있는 기업 클라우드 컴퓨팅 서비스 플랫폼을 만들었다.

베조스는 이렇게 말합니다. "저는 평생 실수를 저질렀습니다. 상업계에서는 이 점을 알고 있습니다. 여기 몇 명, 소방전화?

내가 하는 모든 일은 흥미롭고, 중요하고, 유익하며, 초기에는 수많은 실험, 실수, 실패를 겪었다. 나는 실패의 낙인으로 덮여 있다. ""

베소스, 202 1 3 분기에 아마존 CEO 사퇴를 발표했다.

지난 25 년 동안 베소스는 인터넷에서 책을 파는 아이디어를 현실로 만들어 발명, 완전 포옹 기술, 지렛대 추구를 통해 수조 달러 이상의 글로벌 상업제국을 만들었다.

베조스의 사명은 침체를 피하고 아마존이' 첫날' 의 회사 지위를 유지하도록 하는 것이었다.

아마존의 기업 나침반은 고객에게 원하는 것을 주는 한 가지 방향만을 가리킨다. 베조스는 주주들에게 보내는 편지에서 나의 장기적인 임무는 회사를 지구상에서 가장 고객 중심의 회사로 만드는 것이라고 말했다.

아마존의 약사

아마존의 첫 번째 구호는' 빨리 크게' 이다.

1990 년대 말 인터넷 열풍 속에서 아마존의 빠른 확장은 서사시라고 할 수 있다.

베조스는 성공을 위해 자신의 기준을 설정하고, 귀찮은 외부인에게 방해를 받지 않기를 바란다.

따라서 주주에게 보내는 편지에서 그는 눈앞의 재정적 수익이나 월가의 근시안적 수요를 충족시키는 것이 아니라 현금 흐름을 늘리고 시장 점유율을 늘려 충성스러운 주주에게 장기적으로 가치를 창출한다는 경영 이념을 천명했다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

베조스는 "오늘은 인터넷의 첫날이자 아마존의 첫날이다." 라고 썼습니다. ""

이 성스러운' 첫날' 은 아마존 내부의 지속적인 혁신, 신속한 의사결정, 더 넓은 기술 추세에 대한 열렬한 포옹을 대표한다.

투자자들은 돈을 내고 주가를 상상도 할 수 없는 높이로 밀었다.

그러나 표면 아래에서 상황은 혼란스럽다. 아마존은 다른 인터넷 창업회사에 대한 거액의 투자가 악화되어 많은 인수가 성공하지 못하고 있다.

월마트 등 전통적인 소매상으로부터 초기에 파낸 많은 사람들이 의심스러워 잇달아 떠났다.

크리스마스 연휴에는 첫 창고가 주문에 잠기고 시애틀 본부 직원들은 매년 6 월 5438 일부터 2 월까지 책상을 떠나 소매를 걷어 올리고 일선에 가서 선물을 포장하고 있다. 현지 경제형 호텔 방의 가격도 아마존 사람들의 두 배로 올랐다.

앞으로 2 년 동안 아마존은 인터넷 거품 (인터넷 거품은 1995 에서 200 1 의 투기 거품, 실리콘 밸리 인터넷 거품은 2000 년에 산산조각 날 때 파산할 뻔했다.

아마존 사이트' Amazon.bomb' 라는 애칭으로 "투자자들은 이미 이 이야기책 회사의 주식에 문제가 있다는 것을 깨닫기 시작했다" 고 보도했다.

사람들은 베조스를 비웃었고, 아마존 주가는 한 자릿수로 떨어졌다.

37 세의 베조스는 사무실 화이트보드에' 주가가 나를 대표하지 않는다' 는 조잡한 말을 썼다. 그런 다음 그는 고객을 기쁘게하려는 노력을 배가했습니다. 예를 들어,' 해리포터' 의 최신 버전은 출판 당일 바로 배달된다.

직원들은 모두 겁을 먹었지만, 베조스는 매우 냉정해 보였다.

200 1 년, 시기적절한 융자 및 온라인 서비스 공급업체인 AOL 의 마지막 순간인 6543 억 8 천만 달러의 자본을 통해 아마존은 빚을 갚기에 충분한 자금을 모아 대부분의 인터넷 회사의 운명을 피했다.

2003 년 봄에 아마존은 비용 절감을 통해 첫 번째 적자를 흑자로 돌리는 분기를 맞았다.

그리고 아마존 역사상 가장 큰 상업적 변화가 시작되었다.

이베이와의 경매 업무 경쟁이 실패한 후 베조스는 제 3 자 상가에 아마존 사이트를 개방해 아마존의 제품 옆에 자신의 제품을 나열해 고객이 자유롭게 제품을 결정할 수 있도록 했다.

갑자기 베조스는 플라이휠 효과나 선순환을 발견했습니다.

아마존의 웹 사이트에 외부 공급업체를 늘리고 더 많은 선택권을 부여하면 아마존이 가격을 낮추거나 택배 비용을 보조하는 데 사용할 수 있는 커미션을 받을 수 있는 새로운 구매자를 유치할 수 있습니다. 이것은 차례로 더 많은 구매자와 판매자를 끌어들입니다.

이 과정을 반복하다. 베조스는 이 주기의 어떤 부분에 투자하면 이 주기를 더욱 가속화할 것이라고 생각한다.

아마존은 창고를 재설계하여' 배송센터' 라고 명명하고 물류 소프트웨어를 철저히 개편했다.

효율적이고 예측 가능한 고객 주문을 이행할 수 있는 능력을 확보한 아마존은 보석과 의류 등 새로운 제품 범주를 다시 도입하고, 결국 연간 79 달러의 매력적인 이틀간 배달보장인 아마존 Prime 회원 서비스를 선보였다.

베조스는 또한 더 예상치 못한 상업 분야에 들어갔다.

아마존 엔지니어의 작업 스타일과 회사가 계절의 거대한 트래픽 피크를 처리하기 위해 안정적인 컴퓨팅 인프라를 구축하는 데 축적한 전문 지식을 바탕으로 아마존의 원래 컴퓨팅 능력을 다른 기관에 판매하는 아마존 네트워크 서비스 (AWs) 라는 새로운 비즈니스를 구상했습니다. 이 기관들은 아마존의 서버에 온라인으로 액세스하여 저렴한 비용으로 비즈니스를 운영할 수 있습니다.

많은 아마존 직원과 이사회 멤버들은 이 사업 계획을 이해할 수 없었지만, 당시 40 세인 베조스는 이에 대해 확신했다. 그는 프로젝트를 미시적으로 관리하며 밤늦게 AWS (클라우드 서비스) 팀 책임자에게 특히 상세한 조언과 지시를 보내는 경우가 많다.

"가동 중지 시간 없이 무한대로 공간을 확장해야 합니다!"

이와 함께 아이팟 (음악 플레이어) 과 아이튠즈 스토어로 애플이 음악 판매의 빠른 성장을 이루자 베조스는 충격을 받았다.

도서 업무가 같은 침입을 받을까 봐 그는 아마존 자신의 디지털 도서 리더 킨들을 개발하는 비밀 프로젝트를 시작했다.

동료들은 아마존이 여러 해 동안 적자를 낸 하드웨어 제품을 만드는 것은 미친 짓이라고 생각한다. 베조스는 그들에게 이렇게 말했습니다. "저는 이것이 어렵다는 것을 절대적으로 알고 있지만, 우리는 배울 수 있습니다."

그는 자신의 부수인 스티브 케젤 (Steve kessel) 을 임명해 킨들 (Steve Kessel) 을 책임지고 아마존의 기존 도서 판매 업무를 내려놓으라고 요구했다. "계속 전진하라. 너의 목표는 종이책을 파는 모든 사람을 실직시키는 것이다."

이로 인해 아마존과 전통 출판사들이 새로운 전자책 시장에서 다년간의 투쟁을 벌여 전통 출판사들이 아마존의 약탈 행위에 대한 혐의를 받고 있다.

물류 센터를 건설하고 AWS (클라우드 서비스) 와 전자책 업무에 진출하는 세 가지 조치로 아마존이 월스트리트 유명인 대열에 다시 진입했다.

2008 년 아마존의 시가가 이베를 제치고 구글, 애플, 실리콘 밸리의 신귀페이스북과 비교되기 시작했다.

주별 및 분기별 비즈니스 보고서와 연간 2 회 회사 전체 요약 회의, 즉 늦여름의 OP 1 (비즈니스 계획용) 및 크리스마스 이후 OP2 를 통해 목표, 권한, 책임 및 기간을 계층화하고 성과 지표를 단계적으로 늘릴 수 있습니다.

20 1 1 지난 봄 아마존의 시가는 800 억 달러에 달했다. 수천 건의 어려움과 위험을 극복했지만, 베조스의 집중력과 엄격함은 아마존 초기와 다르지 않았다.

그가 보기에, 아마존의 날로 성공하는 것을 포함하여 당연한 것은 없다. "매일이 첫날이다."

아마존은 소매업뿐만 아니라 디지털 미디어와 기업 컴퓨팅 분야도 뒤엎었다.

20 14 년, 아마존은 가상 조수 Alexa 를 운영하는 최초의 음성 스피커 Echo 를 발표했다.

아마존은 20 15 년 봄에 AWS 의 재무 실적을 처음으로 발표했다. 수익성과 성장 속도가 투자자들을 놀라게 했고 시장은 아마존 주식에 대한 새로운 추앙을 시작했다.

몇 년 후 아마존은 시애틀에 최초의 프로토타입 실체 소매점인 Amazon Go 를 개설했다. 이 가게는 인공지능과 컴퓨터 시각 기술을 채택하여 고객이 떠난 후 자동요금을 받을 수 있으며, 인공계산원을 사용하지 않고도 결제할 수 있다.

또한 아마존 영화업을 통해 할리우드의 인기 드라마에 투자해 아마존이 인터넷 비행을 따라 홈 엔터테인먼트의 새로운 시대를 재정의하기 위한 경쟁에 동참했다.

이러한 발전 외에도 아마존은 전통적인 업무를 다시 일으켜 세우고 있다. 아마존 쇼핑몰은 제 3 자 판매자가 아마존에서 상품을 판매하는 곳이다. 국산 저가 상품의 유입에 따라 이 플랫폼이 폭발하기 시작했다.

20 15 년 아마존 쇼핑몰에서 판매된 상품의 총량이 아마존 자신의 상품을 능가했다.

아마존은 또한 자신의 분류 센터, 조종사,' Amazonprime' 로고가 붙은 화물운송기 네트워크를 통해 UPS 등의 파트너에 대한 의존도를 줄임으로써 배송 업무를 재창조했다.

10 년 전 구글이 아마존을 화나게 했던 것처럼 광고 업무를 부흥시키고 검색 결과에 광고를 포함시켰다. 이 사업은 현재 아마존의 새로운 이윤 성장점이 되었다.

20 18 년 가을까지 아마존의 시가는 처음으로 1 조 달러에 달했다. 6 년도 채 안 되어 8 배 증가했고, 2020 년 초에는 다시 이 분수령을 넘었다.

둘째, 장기 손실로부터 지속적인 이익에 이르기까지: 베조스의 리더십 모델

그 뒤에, 베조스는 도대체 미친 도박꾼인가, 아니면 대담한 사고자인가?

베조스는 잠재적 비즈니스 기회를 두 가지 범주로 나누었다.

하나는 시기가 무르익었고, 경쟁자들이 주위를 배회하고, 아마존은 신속하게 행동해야 한다. 그렇지 않으면 실패할 것이다.

나머지는 모두 다른 부류에 속한다. 아마존은 긴 기다림과 참을성 있는 실험을 견딜 수 있다.

아마존은 제 3 자 쇼핑몰, Kindle, Alexa 프로젝트에서 전자를 시도했다.

베조스는 직원들에게 신속한 행동을 촉구했고, 전투 중의 사상자는 불가피하다. 여러 해 동안 그는 배달서비스 (아마존의 신선한 잡화) 에서 비교적 수동적으로 강력한 경쟁자를 보고 갑자기 생각을 바꾸었다.

베조스는 목마른 독자이다.

그는 임원들을 이끌고 Clayton Christensen 의' 혁신가의 딜레마' 와 같은 책을 토론하곤 했다. 왜냐하면 그는 일상적인 일을 하고 싶지 않았기 때문이다.

직원들에게 고객 우선, 높은 수준의 인재, 절약을 포함한 14 가지 리더십 원칙을 배우라고 요구하다. 교육을 받으려면 채용, 직원 승진, 심지어 제품에 대한 사소한 변경과 같은 업무 의사 결정에서 매일 이러한 원칙을 고려해야 합니다.

아마존에서, 업무 시작 작업은 편집 과정이며, 보고서는 여러 차례 수정해야 한다. 각 단어의 뜻은 반드시 회사 지도자의 충분한 토론과 세심한 고려를 거쳐야 하는데, 이들 지도자는 대부분 베소스 본인 출신이다.

한편 아마존 내부의 작업팀은' 두 피자 팀' (사람이 적기 때문에 피자 두 개를 충분히 먹을 수 있다) 이라는 매우 작은 다기능 단위로 나뉘어 빠른 집행이 필요하며 종종 서로 경쟁한다.

이러한 심상치 않은 분산된 기업 문화는 직원들 사이에 깊이 뿌리를 두고 있으며, 속도와 정확성도 요구한다. 그들은 지체하지 않고 신속하게 행동해야 한다.

베조스는 종종 갑골문처럼 14 의 리더십 원칙과 그의 독특한 비즈니스 철학을 강조한다.

예를 들어, 직원들에게 제 10 조 원칙, 즉 절약을 상세히 보여 주는 것: 적은 투자로 더 많은 성과를 거두는 것.

자제는 지혜, 자급자족, 발명을 가져올 수 있다. 인원 편성, 예산 규모 또는 고정 지출을 늘릴 필요가 없다.

(참고: 14 원칙은 다음과 같습니다: 1, 고객에 집착하고 있습니다. 2, 호스트 정신; 혁신과 단순화; 4, 의사 결정이 정확합니다. 자기 비판; 최고의 인재를 모집하고 양성하십시오. 최고 기준을 고수하십시오. 8. 대담하게 생각하다. 9. 옹호 활동 10, 검소한; 1 1, 신뢰 획득 12, 꼬치꼬치 캐묻다; 13, 감히 계획을 세우고 대국에 복종한다. 14, 성과 달성. ) 을 참조하십시오

만약 베조스에게 어떤 원칙을 가장 중요하게 생각하느냐고 묻는다면, 그것은 제 8 조 원칙이다. 과감하게 사고한다. 개인의 업적에만 만족하지 마라.

그들은 관례를 깨고 최선을 다해 고객을 위해 봉사한다.

20 10 년, 베조스는 주주들에게 보내는 편지에서 인공지능과 기계 학습 등 심오한 컴퓨터 과학을 칭찬했다. 아마존은 방금 이 분야에 발을 들여놓았다.

베조스는 이러한 기술의 가능성을 상상할 뿐만 아니라 아마존의 차세대 제품이 이러한 최첨단 기술을 직접 적용하게 하려고 합니다.

아마존의 Alexa 부서는 20 1 1 부터 20 15 크리스마스 기간 동안 1 만 대의 Echo 스마트 스피커를 팔아서 수백 대에서 몇 대로 발전했다. 아마존의' 두 피자' 팀의 이상적이고 효율적인 재편에 따라 각 팀은 특정 알렉사에 힘쓰고 있다.

각 소팀은 소위' 단일 스레드 지도자' 가 전적으로 책임지고 있으며, 그는 최종 통제권을 가지고 있으며, 전체 소팀의 성패에 대한 전적인 책임을 지고 있다. 편집자: "단일 스레드" 라는 단어는 컴퓨터 과학 용어이며 단일 스레드 프로그램은 한 번에 하나의 명령만 실행합니다. ) 을 참조하십시오

Alexa 는 아마존 자체와 마찬가지로 수많은 CEO 의 영토가 되었으며, 각 CEO 는 독립적으로 운영됩니다. 이 CEO 들을 구속하기 위해 고위층은 북극성 파일을 만들었다.

20 16 년 말 800 만 미국 가정에서 Echo 또는 Echo Dot 를 구매한 후, 이 장비를 담당하는 데이브 립 회장은 아마존이 세계에서 가장 잘 팔리는 스피커 회사가 되었다고 내부적으로 발표했다.

이 어려운 전투가 승리를 거두었다.

물론 베조스의 목표는 아마존을 세계 최고의 인공지능 회사로 만드는 것이다. 이와 관련하여 그는 엄청난 경쟁에 직면하게 될 것이다.

20 19 년까지 아마존은 이미 1 억대 이상의 Echo 세트를 팔았다.

20 14 10, Microsoft 의 전 CEO 인 스티브 볼머 (Steve Ballmer) 가 토크쇼에 등장해 그의 글로벌 경쟁자에 대해 심각한 경멸을 나타냈다. "무슨 말을 해야 할지 모르겠다. 나는 아마존을 좋아한다. 회사는 괜찮지만 돈을 벌지 않는다. 내 세상에서는 돈을 버는 것만이 진정한 사업이다. "

아마존 당시의 상황으로 볼 때, 볼머의 말은 사실이다.

아마존은 그해 24 억 65438 억 달러의 적자를 냈고, 크리스마스 기간 매출 증가는 인터넷 거품이 파열된 이후 최저점에 달했다.

20 14,12,31까지 아마존 시가는 20 13 보다 20% 낮고/KLOC 만 있습니다.

이 때문에 20 15 는 아마존과 베조스에게 모두 중요한 해다. 아마존이 수조 달러의 시가를 넘는다는 힘든 목표의 진정한 시작이다.

볼머와 다른 아마존 회의론자들은 아마존 재보의 손실 수치와 방대한 신규 투자 프로젝트를 주시하고 있다.

이들은 아마존의 은밀한 전통 업무에 대한 실제 수치도 별로 좋지 않을 것으로 추정하고 있다.

아마존은 여전히 돈을 벌고 있다. 특히 미국과 영국의 서적과 전자제품 온라인 소매 등 성숙한 업무에서는 더욱 그렇다. 그러나 베조스는 마이크로소프트나 애플처럼 이 제품들을 판매함으로써 거대하고 안정적인 이윤류를 실현할 수 없다.

베조스의 방식은 라스베가스에서 주사위를 던지는 미친 도박꾼처럼 운이 좋았습니다.

몇 년 전, 그는 소매업의 불확실성을 깨달았다. 고객은 변덕스럽다. 어디가 싸면, 그들은 어디로 간다. 아마존은 끊임없이 신기술을 발명하고 서비스 수준을 높여야 경쟁자를 앞설 수 있다.

베조스는 이 목표를 열광적으로 추구하며 Alexa, Fire Phone, Go Store 등의 프로젝트에 수십억 달러를 투자하고 대중이 모르는 비밀 프로젝트를 배치했다.

이러한 투자 중 어느 것도 성과를 거두지 못했다. 하지만 20 15 에서, 더 이른 내기가 마침내 보답을 받기 시작했다.

지난 4 월 발표된 재보에서 아마존은 65,438+00 년 동안 운영해 온 클라우드 비즈니스 AWS 의 수입을 처음으로 공개하며 잠재적인 매출 성장과 수익성으로 월가를 놀라게 했다.

월스트리트와 언론은 아마존에 새로운 관심을 보이기 시작했다. 그 결과 1 년 동안 평온해진 뒤 20 15 년 말까지 아마존의 주가가 두 배 이상 올랐다.

블룸버그 억만장자 순위에 따르면 베조스는 세계 5 대 부자로 꼽힌다. 왜냐하면 그는 약 18% 의 아마존 주식을 보유하고 있기 때문이다.

분명히 볼머는 아마존의 가장 큰 이윤 엔진인 AWS (클라우드 서비스) 를 간과했다. 이것이 바로 베조스가 원하는 것이다.

AWS 의 수입과 이익은 2006 년 첫 제품 출시 이후 처음 10 년 동안 엄격하게 기밀로 유지되었습니다. 20 14 년 동안 이 부서는 연간 성장률이 50% 인 46 억 달러의 매출을 올렸다.

하지만 아마존은 이 수치와 새로운 광고 수입을 재무제표의 눈에 띄지 않는' 기타 수입' 에 올려놓았기 때문에 마이크로소프트나 구글과 같은 잠재적 경쟁자들은 상업용 클라우드 컴퓨팅의 진정한 매력을 인식하지 못했다.

전자상거래 뒤에 교묘하게 숨어 있는 이 AWS 서비스의 경우 관찰가와 분석가들은 재무 규모를 대략적으로 추측할 수밖에 없다.

AWS 를 처음 담당했던 아마존 임원들도 클라우드 컴퓨팅의 엄청난 잠재력을 알지 못했다. 2020 년까지 AWS (클라우드 서비스) 매출은 이미 454 억 달러에 달했다. 데이터베이스 업무는 무미건조해 보이지만, 사실 전망이 넓고 경쟁이 치열하다.

일단 아마존의 서버로 데이터를 전송하면, 데이터를 다른 곳으로 옮기는 불편을 감당할 수 있는 회사는 거의 없다.

대신, 그들은 그들에게 이득을 가져다 줄 수 있는 AWS 앱에 더 끌릴 것이다. 앞으로 몇 년 동안 AWS 의 판매량과 이익률이 급등하기 시작했다.

2 1 세기의 처음 5 년 동안 AWS 는 매우 수익성이 높은 사업으로 빠르게 발전했습니다. 마찬가지로 20 1 1 년도 아마존의 거대한 기업 빙산에서 벗어나기 시작했다는 점도 주목할 만하다.

AWS 문화는 아마존 기업문화의 축소판이다: 강인함, 집념, 이룰 수 없는 높은 기준에 집중한다.

고객 요구 사항에 대한 6 페이지 보고서와 끊임없는 인사말로 일상적인 업무를 추진합니다.

(참고: 내부 관리 실무, 특히 회의 관리에서 아마존은 PPT 사용을 금지하는 대신 간결한' 구조화각서' 인' 6 페이지' 를 사용한다. 회의 20 분 전, 모두가 모여 이 4-6 페이지의 비망록을 조용히 읽었다. 20 분 후에 모든 사람이 비망록의 내용을 토론하고 연사에게 자세히 물어볼 것이다. 모두들 매우 건강한 토론을 통해 비망록의 관점을 진지하게 토론했다. 이런 토론을 통해 진리가 이길 것이다. 마지막으로, 우리는 건의를 토론하고 최종 결정을 내릴 것이다. ) 을 참조하십시오

직원들이 잘하고 있을 때, 주의력은 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지에 대한 생각으로 옮겨진다. (존 F. 케네디, 일명언) 한 전직 AWS 임원은 이런 마음가짐을 이렇게 묘사했다. "우리는 금메달을 받으면서 눈이 부시지 않다고 불평하는 것을 정말 잘한다."

20 15 년 말까지 아마존의 발흥을 의심하는 사람은 거의 없다. 이 회사는 이미 3 분기 연속 수익을 올렸고, 그 기쁜 AWS 사업 매출은 69% 증가했다.

아마존의 시가는 1 년 만에 두 배로 3 15 억 달러에 달했다. 스티브 볼머와 회의자들에게 이것은 뺨을 맞은 해였다.

이와 함께 아마존도 역대 가장 빠른 속도로 연간 매출 1000 억 달러를 달성해 베조스가 설정한 장기 목표를 달성했다.

셋째, 맨 아래에 있는 제프리스는

1. 플라이휠 및 레버 효과

아마존 조 달러 제국의 발흥은 임원들에 의해' 아마존 플라이휠' 의 승리, 그 업무를 관통하는 양성 폐쇄 루프로 해석되었다.

아마존은 저렴한 가격과 Prime 회원 서비스로 더 많은 사용자를 끌어들여 더 많은 제 3 자 판매자가 아마존의 온라인 소매 제품을 사용하도록 독려했다. 더 많은 상품이 더 많은 고객을 끌어들인다.

판매자가 아마존에 커미션을 지불하면 아마존은 가격을 더 낮추고 물류 효율을 높여 Prime 회원을 더욱 매력적으로 만들 수 있다. 이런 식으로 전설적인 "플라이휠" 이 자동으로 더 빨리 날아갑니다.

아마존은 이렇게 커도 빠르게 성장할 수 있다는 또 다른 해석이 있다. 즉, 경영지렛대를 성공적으로 활용해 지속적인 투자비용보다 빠르게 수익을 올릴 수 있다는 것이다.

영업 성장을 유지하면서 운영 비용을 절감하는 방법, 직원의 시간당 작업 출력을 극대화하는 방법, 기계와 알고리즘으로 부분적으로 또는 완전히 대체될 수 있는 작업.

아마존은 매년 약간의 노력이라도 효율성과 지렛대를 높이기 위해 최선을 다한다. 베조스와 그의 임원들은 알고리즘이 인간보다 더 빠르고 더 빨리 할 수 있고, 심지어 수요를 예측할 수도 있다고 생각한다.

이런 시스템을 구축하려면 대량의 선행 투자가 필요하며, 이는 아마존의 고정 비용도 증가시킨다. 하지만 몇 년 후, 이러한 투자는 더 큰 변동 비용을 대체하는 수익을 얻었습니다. 이것이 레버의 의미입니다.

제퍼슨주의는 많은 내부 관리자와 직원들의 관점에 영향을 미쳤다.

비용 구조 절감에 주력하다. 먼저 비용을 절감한 다음, 돈을 받고 당신의 가치를 극대화하는 것이 아니라, 당신의 비용을 보충하는 것이 아니다. (존 F. 케네디, 돈명언)

어리석은 정가는 어리석은 결과를 초래하며, 가격은 반드시 가치에 기반을 두어야 한다.

원가를 내릴 수 없다면, 가격이 오르지 않을 것이다. 모든 혁신은 비용 절감을 위한 것이다.

우리가 택배하는 것은 저가 상품인데, 이것은 매우 중요하다.

평균은 좋은 척도가 아니다. 나는 평균이 아니라 실제 가치, 고점, 저점, 원인을 보고 싶다. 평균은 게으름을 나타낸다.

2. 성능 PK 의 활력과 혁신

아마존 문화의 건축가인 베조스 본인은 많은 회사들이 채택한 구식 인적자원 관리 방법을 경멸한다.

베조스는 인적 자원의 번거로운 세부 사항을 깊이 연구하여 온정을 메커니즘으로 대체하려고 시도했다. 그는 조직, 문화, 혁신의 옹호자이다.

Bessos 는 또한 계층 순위, 즉 관리자가 직원의 업무 성과를 평가하고 성과가 가장 낮은 탈락을 주장했다.

아마존은 브랜드 매니저에게 매우 높은 목표를 세웠는데, 그들은 마치 소두견과 같다. 이것이 아마존의 방식입니다. 고압적인 작업 환경으로 가득 차서 각 브랜드 팀은 서로 경쟁한다. 모든 사람은 자기 제품의 이윤표에 대해 책임을 져야 한다.

베조스는 Smart 의' A 급 채용법' 을 참고했다. 레전드 CEO 웰치가 제너럴 일렉트릭에 채용체계를 세우고 구직자를 A, B, C 의 세 등급으로 나누는 데 도움을 주었다. 베조스는 이 원칙을 채용에 적용하길 원할뿐만 아니라 기업 내 직원을 관리하는 데도 사용하기를 원했다 (참고: Smart 의' A 급' 이 채용 방법론을 보면 CEO 의 90% 가 가슴이 아프다. 왜 이렇게 면접을 봐야 하나요? 이것은 내가 본 최고의 대답이다.

베수스는 이렇게 말합니다. "모든 지도자의 가장 고통스러운 일은 그들의 직위 공석이다. 즉, 그들은 직원을 해고할 때 항상 망설이고 있다는 것을 의미한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언)."

베조스는 관리자들이 자발적으로 더 많은 채용 업무를 맡을 것을 기대할 수 없다고 판단했다. 평범한 연기자에 대한 관용이 회사에 만연해 아마존의' Day 1' 을 침식할까 봐 걱정했다.

등급 순위는 관리자에게 팀 인재의 질을 향상시키도록 강요할 수 있다. 전반적으로 아마존은 활력과 혁신을 유지합니다.

초기의 기업문화는 초기에 아마존의 빠른 속도를 강력하게 지지했지만, 23 만 명의 직원을 지원하기에는 충분하지 않은 것이 분명하며, 현재10.30,000 의 성숙한 회사의 진일보한 발전이다.

현재 아마존은 직원 등급을 매기고 팀에 탈락 목표를 설정하는 방식을 크게 포기했다. 사장들은 더 이상 회의를 강요받지 않고 누구를 해고할지 토론했다. 신입 사원이 더 이상 참지 않고 언제든지 이직할 수 있도록 허용하여, 관리자들이 팀 구성원의 감정에 관심을 가지도록 강요한다.

아마존은 또한 직원의 성과 등급이나 해고에 이의가 있는 사건을 처리하기 위한 내부 항소 메커니즘을 수립했다. 또한 사원이 12 개월 내에 몇 차례 휴가를 보내거나 회사에 이런 혜택이 없는 배우자와 출산 휴가를 공유할 수 있도록 하는 특별한 출산 휴가 계획도 도입되었습니다.

가장 큰 변화는 아마도 아마존이 10 년의 성과 평가 체계를 사용했을 것이다.

이전 시스템에서는 각 직원의 모든 동료가 긴 댓글을 작성하여 해당 직원의 직접 책임자에게 보내야 했습니다. 이 임원은 댓글을 통합하고 직접 해당 직원과 일대일로 대화를 나눴습니다. (윌리엄 셰익스피어, 「깨어링」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」) 이런 방법은 통상 이러한 대화가 직원들의 결점에 집중하게 한다.

인적 자원 책임자인 베스 갈레티 (Beth Galetti) 는 "아마존 직원의 90% 가 성과 평가 후 더욱 좌절감을 느낀다는 것을 발견했다. 심지어 최고의 직원들도 마찬가지다" 고 말했다.

개선된 성과 평가 시스템은 동료와 매니저가 직원의' 초능력' 을 60 자로 묘사하고 다음 해의' 성장 아이디어' 를 60 자로 묘사해야 한다. 갈레티는 이렇게 말합니다. "이 평가들은 예견적이고 긍정적인 관점에서 나온 것이다."

베조스도 초기 시스템이 너무 부정적이라는 것을 인정했다. 개인 회의에서 그는 아마존 투자자들에게 그가 갑자기 발견한 결함을 설명했다.

"만약 당신이 일 년에 한 번 아내와 이야기를 나누면, 당신이 먼저 그녀를 얼마나 사랑하는지, 그녀의 몸에 있는 모든 아름다운 것을 포함해서, 마지막으로 그녀에게' 한 마디 더 말해, 너는 단지 좀 뚱뚱할 뿐이다' 라고 말해 주세요. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 사랑명언) 그리고 그녀는 일 년 내내 이 말만 기억할 것이다. 우리는 직원들에게 자신의 뚱뚱함을 알리지 않는 성과 평가 시스템이 필요하다. "

이중 실험은 이중 혁신과 같습니다.

베조스는 기술을 전면적으로 포옹하고, 신속하게 실수를 저지르려고 노력하며, 절망적으로 인터넷이 제공하는 기회에 직면하는 것이 아니라 낙관적이다.

Bessos 스타일의 반복 프로세스 및 강제 메커니즘 (예: 6 페이지 보고서의 형태로 보고) 은 각 문장 기사를 읽고 팀의 창의적 사고와 혁신을 촉진하기 위해 다양한 세부 사항을 제시합니다.

제퍼슨주의는 또한 이중 실험이 이중 혁신과 같다는 것을 포함한다. "예" 로 이어지는 여러 경로; 아이디어는 있지만 상급자에 의해 거절당한 직원을 지지하면, 그들은 좋은 생각을 억누르지 않도록 다른 임원에게 자유롭게 아이디어를 팔 수 있다. (존 F. 케네디, 생각명언)

베조스가 직접 인수한 워싱턴포스트 수석기술관은 "베조스가 우리에게 가장 중요한 것은 실험문화다" 고 말했다. 돈을 헤프게 쓰는 것은 책임을 추궁당하거나 실패를 두려워하지 않는다. "

아마존은 항상 고객의 수요로부터 뒤로 밀린다. 몇 달 동안 고객의 요구와 실현 가능한 기술에 대한 연구를 통해 Amazon Go 는 대기열 문제가 기술을 통해 해결될 수 있다고 판단했습니다. 그들은' 픽업 기술 (pick-and-go technology)' 을 실현했고, 쇼핑객들은 선반에서 상품을 골라 지불을 대기열에 넣지 않고도 자동으로 지불을 완성할 수 있었다.

Amazon Go 는 여전히 결손 사업이지만, 베조스는 여전히 컴퓨터 시각과 인공지능에 대한 담보로 보고 있다. 이 장기적이고 위험도가 높은 실험은 대기업에게 매우 의미 있고 필수적이다.

그가 20 15 주주에게 보낸 편지에 쓴 바와 같이:

쇼핑몰에서, 당신이 계속 주도권을 잡는다면, 당신은 1000 포인트의 놀라움을 얻을 수 있을 것이다. 이런 긴 꼬리 소득 분배는 용기를 매우 중요하게 한다.

결말

모든 노력은 근면, 고객에 대한 열정, 지능이 정서를 이기고 의지력이 선천적인 리더십을 이기는 데 집중해야 한다. 나는 올바른 결정을 내리는 유일한 방법은 골치 아픈 문제에 대해 격렬한 토론을 벌이는 것이라고 생각한다. .....

이것이 바로 베조스입니다. 그의 14 가지 리더십과 제프리스의 자질이 수조 달러의 시가를 창출했습니다.