"상업 소매는 먼저 규모의 전쟁이고, 그 다음은 효율성의 전쟁이며, 미래는 알고리즘의 전쟁에 들어갈 것이다." 왕동이 말했다. 이러한 추세를 바탕으로 그는 20 19 년에도 고퀄리티 고밀도 점포 약 100 곳을 계획하고 공급망을 최적화하고 기업 디지털화를 계속 추진할 것이라고 발표했습니다.

그는 20 19 년 동안 주업의 업무 성장에 계속 초점을 맞추고, 신선한 핵심 역량 건설을 최우선으로 하고, 공급망을 재건하고, 활발한 디지털 회원을 운영하며, 기존 시장의 고품질과 고밀도 가게를 열 것이라고 밝혔다.

상업 체인 개발: 우선, 우리는 47 개의 핵심 매장을 새로 개설하여 우리의 시장 점유율을 더욱 공고히 했습니다.

듀얼 코어+극장: 슈퍼마켓, 백화점 듀얼 코어의 주도 아래 조직 구조가 평평해져 진정으로 성 () 부의 능력을 발휘한다.

전략적 복구: Dell 은 위에서 아래로 일관된 전략적 목표와 관리 방법을 수립했습니다. 핵심 경영진은 전략적 인식을 달성하고 전략과 실행, 리더십 간의 연계를 수립했습니다.

디지털화 전략: Dell 은 20 17 부터 그룹의 디지털화 전략을 시작했으며, 실제로 20 18 부터 실제 디지털화 전략을 실제 업무 운영으로 전환했습니다. 따라서 디지털 전략은 소매업이나 BBK 에서 하고 싶거나 할 수 없는 일이 아니라 하지 않으면 소외되는 일이다.

20 18 실적 안정 성장: 호남 베이스 캠프의 꾸준한 성장 광시 팀은 효과적인 통합을 얻었고, 성적은 빠르게 향상되었다. 양성 성장 궤도에 쓰촨 진입하다. 강서의 기세가 매우 좋아 큰 걸음으로 발전하고 있다.

소매업은 20 18 에서 반복 발전을 이어가고 있으며, 중국 쾌삭품 시장의 전체 성장률은 14% 로 20 17 동기 대비 9% 보다 훨씬 빠르다. 제품 혁신, 소비 업그레이드, 오프라인 성장 및 전자 상거래 발전이 여전히 주요 원인이다.

나날이 변화하는 소매업은 사교와 구매의 관계를 재정의하고 있다. 올해 20 18, 동네 집단 구타가 갑자기 터져 창사에서 폭발했다.

지역사회 단체구매, 우리는 무감각한 관람객이 될 수 없다. 우리는 참여해야 한다. 현재 대부분의 지역사회 공동구매는 여전히 여기저기 물건을 끌어들이고 있어, 그다지 체계적이지 않다. 공급망에서는 아무도 짓지 않기 때문에 우리는 이 서비스를 제공할 수 있다.

O+O 홈 사업은 지난해 급속히 성장하면서 홈 업무의 편리성이 슈퍼마켓 고객의 점도를 높이고 재고 증가를 발굴했다.

넬슨 20 18 도시 오프라인 채널 판매 증가율 조사에 따르면 오프라인 채널의 전체 증가율이 둔화되고 저수준 도시/도시가 성장의 주요 동력이 된 것으로 나타났다. 중국 서남과 중부 지방은 계속해서 중국의 빠른 소비재 시장의 성장을 이끌고 있다.

중국 슈퍼마켓은 1, 2, 3, 4 선 도시에서 다른 기회를 가지고 있다. 각 성, 각 극장은 향후 5 년간의 발전 계획을 세우고 있으며, 모두가 시장의 발전을 가속화하고 있다. 나는 우리의 방향이 반드시 옳다고 생각한다.

백화점과 쇼핑몰로서 주로 여객류를 관리하고 대여비를 관리한다. 왜 GMV 의 총 거래량을 관리해야 합니까? 첫 번째는 승객 흐름을 관리하는 것입니다. 우리 가게에 오는 모든 여객류는 쇼핑센터에 오든 슈퍼마켓에 오든, 임대를 하러 오든, 모두 우리가 잘 관리하고 잘 관리해야 한다. 다음은 임대비. 우리 백화점은 이미 아주 좋은 임대비 모델을 가지고 있다. 어느 층에, 어떤 형식, 같은 음식에 종사하는 12345 층의 임대 능력은 다르다.

중국의 편의업계는 여전히 개점 수와 동점 매출의 이중 성장을 유지하고 있지만 임대료와 인력 위주의 원가 상승은 비교적 빠르다. 모바일 지불은 이미 보급되었고, 기업의 절반이 온라인 대량 발행 업무를 도입했다.

이것은 20 18 입니다. 우리는 몇몇 국가, 산업, 회사의 기본 정보를 보았습니다. 사실, 이런 거시적이고 정책적인 불확실성에 직면하여 BBK 는 어떻게 우리의 경쟁 우위를 확보할 수 있을까?

비용 리더십+차별화: BBK 의 경쟁 우위 창출

원가 선두는 줄곧 빠른 소비재 분야에서 가장 중요한 경쟁 수단이었다. 첫째, 규모의 경제가 있어야합니다. 둘째, 효율성은 동료보다 우수해야합니다. 셋째, 투자 비용은 낮아야 한다. 넷째, 원가를 엄격히 통제한다. 현재 우리 슈퍼마켓 분야에서 가장 중요한 것은 효율성을 우선시하는 방법이다.

백화점의 전략은 차별화, 서비스 사용자 핵심 팀 구축, 서비스 제공을 통한 진정한 가치 창출이다. 차별화는 백화점의 특색이 될 것이다. 상품의 종류를 풍부하게 하려면 우아한 환경과 특색 있는 서비스가 있어야 하고, 브랜드와 이미지에 대한 투자가 있어야 하며, 창의력과 경험에 집중해야 한다. 자신의 간판을 연마해야 할 뿐만 아니라, 몇 가지 주요 브랜드와 연락을 유지할 방법을 강구해야 한다.

미래 발전 전략: 산업 인터넷 기술의 높은 장벽을 장악하는 중회사

BBK 의 미래는 산업 인터넷 기술 장벽이 높은 중형 회사가 되는 것이다. 이러한 회사는 세 가지 특징을 가지고 있습니다. 하나는 공급망을 심도 있게 통제하는 것이고, 다른 하나는 차별화하는 것입니다. 셋째, 기술이 앞서고 있다.

기업의 성공은 올바른 전략에 효과적인 집행력을 곱한 것과 같다. 우리는 방금 4 ~ 5 개월 동안 회사의 전략을 빗어 냈습니다. 즉, 우리가 한 첫 번째 일은 틀릴 수 없고, 더 이상 맹목적으로 새로운 분야에 들어가지 않도록 보장하는 것입니다. 전략을 정리한 후에는 반드시 효과적으로 집행해야 한다.

무엇으로 시장을 이길 수 있습니까? 위에서 언급한 올바른 전략 외에도 중요한 비즈니스 계획이 필요합니다. BBK 는 이러한 중요한 상업적 기둥을 세워야 이 시장을 물리치고 경쟁사를 능가할 수 있다.

1. 공급망 재건. 빠른 제거 업무는 신선을 핵심으로 공급망을 재구성하여 신선한 공급망 업그레이드, 전체 범주의 공급망 업그레이드 및 중앙 집중식 조달 효과를 촉진합니다. 백화점 업무는 브랜드 경영 전략, 업무 발전 계획, 외성 부능을 추진해야 한다.

2.BBK 클라우드 프로젝트. 디지털 운영을 적극적으로 추진하면 다각화, 스마트 주문, 디지털 마케팅, 디지털 공급망 등에서 최적화될 것이며 본부도 많은 시도를 하고 있습니다. 이 알고리즘의 개발과 클라우드 컴퓨팅 기반 대용량 데이터 시스템 모델의 수립으로 우리는 20 19 에서 이 작업을 해야 합니다. 이것이 방금 모든 작업의 핵심이며 BBK 클라우드가 기초입니다.

3. 디지털 회원. 우리 2065438+2008 의 디지털 회원은 좋은 성적을 거두어 500 만 명의 디지털 회원을 완성했다. 20 19 년, 우리의 목표는 10 만 디지털 활성 회원을 달성하는 것이다. 우리는 공급망 효율성, 운영 효율성, 고객 서비스 효율성의 세 가지 효율성에 대해 이야기합니다. 디지털 회원은 고객 서비스의 효율성을 높이는 기본 도구이자 우리 회사의 중요한 업무 기둥이다.

4. 가족 사업. 지속 가능한 모델을 찾아 자신의 조건에 따라 혁신해야 한다. 20 19 년 동안 우리는 100 개 이상의 위챗 사용자가 있는 매장을 갖게 될 것이며, 호남성에는 50 만 명이 넘는 지역사회 고객이 있을 것입니다.

5. 협력 프로젝트. BBK 는 매장의 가장 이른 아침 라인에서 지금까지 15 개월이 지났고, 매장도 끊임없이 최적화되고 있다. 올해 Dell 은 중고위층 임원들 사이에서 비즈니스 파트너를 홍보하기 시작할 예정입니다. Dell 은 같은 사업입니다.

민첩성은' 대형 플랫폼 프런트 엔드', 즉 대형 플랫폼의 작은 프런트 엔드의 빌딩 블록 결합 조직이다. 행동 중심의 의사 결정 프레임워크로, 목표에 봉사하는 책임 단위이며, 활발한 팀 및 조직 생태계입니다. 커플링은 유연한 자원 구성 방식이며, 빠른 실험과 반복의 프로젝트 단위이며 일치하는 제도, 프로세스, 도구 및 인센티브입니다.

민첩성과 커플링은 한 조직에 동시에 존재한다. "조직" 은 우리가 같은 비전과 목표를 가지고 서비스형 리더십과 응집력 있는 조직 분위기를 조성해야 한다는 것을 의미한다.

주업 성장 매트릭스에 초점을 맞추다: 공급망, 디지털 회원, 개점.

이 그룹의 새로운 비전은 중서부의 선도적인 채널 소매업체가 되어 고객의 신뢰와 직원들의 사랑을 받는 것입니다.

우리는 새로운 핵심 경쟁력을 구축하는 것을 최우선으로 생각하고 공급망을 재건해야 한다. 우리는 활발한 디지털 회원을 운영하여 기존 시장에서 고퀄리티 고밀도 가게를 열어야 한다. 이것들은 우리가 기존 업무를 확대하고 지키기 위해 해야 할 핵심 일이다. 또한 지역사회 형식, 대건강 산업 등과 같은 새로운 사업도 만들 것입니다.

확장 전략: 20 19 년 개점 수가 100 개에 이른다.

올해부터 회사는 매년 100 개의 매장을 개설할 예정이며, 이는 역사적인 돌파구가 될 것이다.

전체 그룹의 확장 전략은 신속히 강계감천을 하는 것이 되어야 한다.

20 19, 나는 우리의 자신감이 충만하다고 생각한다. 20 19, 우리는 눈에 띄고, 우리를 만나 다시 출발하자. 20 19 는 반드시 우리 BBK 에 속해야 합니다!