양원경은 2001 년부터 Lenovo 그룹 사장 겸 CEO 가 됐고, 양원경은 Lenovo 브랜드 형성, IBM-pC 인수, Lenovo 인터내셔널리제이션 발걸음도 빨라졌다. 2008 년' 부' 중국어판에 의해 2007 년 중국 상인으로 평가돼 제 11 회 전국정협 위원이 되었다. 2009 년 2 월 5 일 류전지가 레노버 그룹 회장직으로 돌아오면서 양원경은 CEO 직으로 복귀했다. 포브스는 20xx 년 중국 상장회사 CEO 급여 순위를 발표했고, 양원경은 7872 만원의 연봉으로 H 주 비국유상장사 1 위를 차지했다. 20xx 년 11 월 2 일 Lenovo 그룹은 양원경이 류전지를 인수해 Lenovo 그룹 회장이 될 것이라고 발표했다.

양원경 고전 어록:

성공의 세 가지 요소, 첫째: 야망이 있고, 사람됨이 정파적이다. 둘째: 인성이 있어야 한다. 셋째: 학습 정신이 있어야 한다.

일정 규모의 기업이 있어서 브랜드 전략이 필요하다. 그리고 모든 직원들이 브랜드에 대해 더 깊은 이해를 가질 필요가 있다.

내 야망은 Lenovo 가 국제 브랜드로 성장할 수 있다는 것이다. 그래서 나도 지역화된 인재에서 국제적인 시각의 인재로 성장할 것이다. 야망이 있다면, 학습동력이 있을 수 있지만, 끈기가 있어야 하며, 성가시게 굴면 뒤돌아보지 말아야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언)

문화가 융합되려면 서로 부딪치게 하는 것부터 시작해야 한다. 차이를 이해하기 전에 먼저 차이를 발견해야 어느 것이 올바른 방향인지, 모두가 올바른 방향을 보고 나서야 진지하게 집행할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 문화명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 문화명언)

기업이 성공하려면 반드시 해내야 하지만, 그렇게 하려면 Lenovo 가 이 요구에 대해 매우 정확하고 목표를 세우는 것조차 과학적이고 합리적이라고 말해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 나는 지금 네가 말하면 할 수 있어야 한다고 주장하고, 99 만 달성해도 목표를 달성할 수 없다고 주장한다.

성공한 사람이 되려면 세 가지 요소가 있어야 한다. 첫째, 야망이 있어야 하고, 사람은 정파적이어야 한다. 이것은 한 사람이 큰 나무 앞에 묻힌 뿌리가 되어야 하고, 뿌리는 바로 싹이 붉어야 한다. 두 번째는 인성입니다. 이것은 나무의 가지입니다. 마지막으로 학습정신이 있어야 한다. 이것은 나무의 잎이다. 영양분을 끊임없이 흡수해야 왕성해진다. 양원경문

1. 문화를 융합하려면 반드시 서로 부딪치게 하는 것부터 시작해야 한다. 차이를 이해하기 전에 차이를 발견해야 어느 것이 올바른 방향인지 결정할 수 있다. 모두가 올바른 방향을 보고 나서야 진지하게 집행할 수 있다.

2, 성공의 세 가지 요소, 첫째: 야망, 품위있는 사람; 둘째: 인성이 있어야 한다. 셋째: 학습 정신이 있어야 한다.

3. 저의 지향점은 연상이 국제브랜드로 성장할 수 있다는 것입니다. 그래서 저도 지역화된 인재에서 국제적인 시각의 인재로 성장할 것입니다. 야망이 있다면, 학습동력이 있을 수 있지만, 끈기가 있어야 하며, 성가시게 굴면 뒤돌아보지 말아야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언)

4. 성공한 사람이 되려면 세 가지 요소가 있어야 합니다. 첫째, 야망이 있어야 하고, 사람은 정파적이어야 한다. 이것은 한 사람이 큰 나무 앞에 묻힌 뿌리가 되어야 하고, 뿌리는 바로 싹이 붉어야 한다. 두 번째는 인성입니다. 이것은 나무의 가지입니다. 마지막으로 학습정신이 있어야 한다. 이것은 나무의 잎이다. 영양분을 끊임없이 흡수해야 왕성해진다.

5. 일정 규모의 기업이 있어서 브랜드 전략이 필요합니다. 그리고 모든 직원들이 브랜드에 대해 더 깊은 이해를 가질 필요가 있다.

6. 한 기업이 성공하려면 반드시 해내야 하지만, 실행에 대해 말하자면, Lenovo 는 이 요구에 대해 매우 정확하고, 목표를 세우는 것조차 과학적이고 합리적이다. 나는 지금 네가 말하면 할 수 있어야 한다고 주장하고, 99 만 달성해도 목표를 달성할 수 없다고 주장한다.

레노버 그룹 류전지 고전 어록

레노버 그룹 류전지 고전 어록

정신 동기 부여 이론 마음

류전지는 늘 "직원들이 적극적으로 열심히 일하지만 이상적인 효과를 얻지 못한다면, 이때 직원의 지도자로서 우리도 그에게 약간의 정신적 보상을 줘야 한다" 고 말했다.

류전지가 이런 상벌 모델을 채택해야 하는 이유는 주로 이런 고려에 기반을 두고 있다.

그는 일하는 태도가 좋은 직원들에게 상을 주지 않으면 팀 구성원들이' 태도 무효론' 을 갖게 될 것이라고 생각한다. 태도가 좋고 실적이 좋지 않은 직원에게도 물질적 인센티브를 주면 물질적 인센티브의 기본 원칙이 파괴된다. 이는 이윤 추구를 목표로 하는 기업에게 매우 불리하다.

정신인센티브를 적절히 사용하면 직원들도 정신추구자이고, 기업지도자는 정신인센티브를 잘 활용해야 직원들이 더욱 열정적으로 일할 수 있다.

몽전은 이렇게 말합니다. "당신이 하는 모든 일은 당신의 진실한 생각에 부합해야 합니다. 그렇지 않으면 악의적인 속임수입니다." 기업 지도자는 직원들에게 정신적 인센티브를 실시할 때 반드시 성실해야 한다는 것을 알 수 있다. 리더는 직원을 정성껏 대하고 격려해야 직원들이 지도자와 정서적으로 * * * 울릴 수 있고, 열심히 일해야 기업 발전에 기여할 수 있다.

기업제도는 위반해서는 안 된다

속담에도 있듯이, "규칙 없이 방원 되지 않습니다", 그래서 기업은 완벽 한 관리 시스템을 확립 해야 합니다, 더 엄격 하 게 기업 시스템에 따라 구현 해야 합니다.

직원을 처벌하려면 힘이 있어야 한다

오늘날 많은 기업들이 완벽한 상벌 제도를 마련했다. 하지만 기업 지도자들은 직원들이 잘못을 저질렀을 때 기업 규제에 따라 비판하고 교육했지만, 직원들은 벌을 받아 자신의 잘못을 바로잡지 않았다는 과제에 직면해 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

Lenovo 그룹도 이런 난제를 겪었다.

제도 파괴자를 엄벌하다

제도가 있지만 효과적으로 집행할 수 없는 것은 제도가 없는 것과 같다. 류전지가 말했듯이, "상벌 제도를 확정하는 것은 쉽지만, 제도에 따라 일을 처리하기는 어렵다. 모든 직원들이 제도에 따라 행동하게 하는 것은 더욱 어렵다." 어려움에도 불구하고 류전지는 연상그룹에 제도 파괴자를 엄벌할 것을 요구했다. 유전지의 관점에서 볼 때, 특권이 회사 규정을 대체하고 사교가 기업제도보다 높으면 기업도 미래가 없기 때문이다.

기업지도자는 기업제도를 파괴하는 직원을 엄벌하는 것만이 기업제도를 준수하는 다른 직원들에 대한 존중이다. 지도자가 그 제도의 파괴자들을 비호한다면 기업의 이익을 손상시킬 뿐만 아니라 다른 직원들에게도 악영향을 미칠 수 있다.

아담 스미스는 "공정한 법률을 위반하지 않는 한, 모든 사람은 자신의 방식으로 자신의 이익을 추구할 수 있는 완전한 자유가 있다" 고 말했다. 간단히 말해서, 법을 어길 수 없는 한, 사람들은 어떤 방법으로든 L 의 이익을 추구할 수 있다. (존 F. 케네디, 법명언) 즉, 직원들이 자신의 사리사욕을 만족시키기 위해 법률 규정을 어긴다면, 기업 지도자는 반드시 그에 대해 엄벌해야 한다. 그래야만 기업 제도의 역할을 발휘할 수 있어야 기업이 더 나은 발전을 이룰 수 있다.

최고 수행자 선택

기업 리더로서 모든 직원들이 반짝이는 점과 특출한 점을 가지고 있다고 믿어야 한다.

기업 리더는 직원의 장점을 잘 파악하고 효율적으로 활용해야 재능 있는 직원을 기업의 효율적인 수행자로 만들 수 있다.

효과적인 구현을 위한 전제 조건: 우수한 관리 팀 구성

Lenovo 그룹에서 Liu Chuanzhi 는 관리팀 양성에 특별한주의를 기울입니다. 그는 한 기업이 전략적으로 성공하려면 먼저 우수한 관리팀을 구성해야 한다고 생각한다.

경영진의 리더십을 통해서만 기업 직원들이 기업의 전략적 의사결정을 깊이 이해하고 효과적인 행동에 옮길 수 있기 때문이다.

Lenovo 그룹의 핵심 관리팀은 8 명으로 구성되어 있다. 이 여덟 사람은 자주 모여 Lenovo 그룹의 미래 발전 방향을 연구할 것이다. 만약 어떤 발전 방향이 확정되면, 그들은 발전 방향에 대해 심도 있는 분석을 하고, 각 집행 과정에 대해 관련 안배를 할 것이다.

이렇게 하면 수행자는 자신의 업무 임무를 분명히 알 수 있다.

Liu Chuanzhi 는 핵심 관리 팀 구성원을 선택할 때 매우 엄격합니다. 그는 각 구성원의 전문적 자질, 가치 등이 기업과 매우 잘 맞도록 요구합니다.

Ge hong 은 말했다: "오래 사용하면 없거나 포기합니다. 짧게 꾸짖으면 촉물은 아무것도 없다. (서양속담, 자기관리속담). " 이 말은 고용인이 그가 잘하는 방면을 쓰면 누구나 인재가 될 수 있다는 뜻이다. 만약 일방적으로 그가 잘하지 못하는 방면을 가혹하게 요구한다면, 모든 사람이 마음에 들지 않는다고 느낄 것이다. 기업까지 확장한다는 것은 기업 지도자가 먼저 적합한 관리자를 선발하고 관리자의 관리 우위를 효과적으로 활용해야 팀의 전반적인 집행력을 강화할 수 있다는 뜻이다.

수행자는 매우 중요합니다

기업은 모두 자신의 발전 전략 결정을 가지고 있지만, 전략적 결정은 비교적 추상적인 개념이다. 지도자가 기업의 전략적 의사결정을 잘하려면 효율적인 전략적 의사결정 집행자를 선출해야 한다.

과학적 선택 수행자

류전지는 기업 지도자들이 효율적인 수행자를 선별할 때 일정한 규칙을 따라야 한다고 생각한다. 그렇다면 류전지는 어떤 규칙에 따라 수행자를 선별합니까? 다음은 류전지가 수행자를 선별할 때 따르는 규칙입니다.

기업의 집행 효율성의 높낮이는 전적으로 사람에 달려 있다. 집행력이 강하고 능력이 강한 지도자는 반드시 기업팀의 전반적인 집행력을 높일 것이다. 세인트 시몬이 말했듯이, "천재에게 사명을 완수하고 인류를 위해 행복을 창조할 수 있는 기회를 주어야 한다." 따라서 기업은 수행자를 선택할 때 특정 규칙을 따르고 과학적이어야 하며, 이렇게 선택된 수행자가 기업에 가장 적합한 수행자가 됩니다.

비즈니스 리더는 자신의 실행 능력을 발휘해야 한다

기업 지도자로서 기업에 대한 관리는 세세한 일 없이 모든 일에 친히 할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업) 기업 리더는 일을 직원들에게 합리적으로 분배해야 기업의 전반적인 집행력이 더 강해진다.

지도자는 규제 업무를 잘 해야 한다

류전지는 기업 지도자들이 관리팀 구성원의 든든한 뒷받침을 잘 해야 관리팀이 안심하고 대담하게 일을 할 수 있다고 생각한다.

류전지는 Lenovo 그룹 관리팀에 대한 지원이 주로 다음 두 가지 측면에 나타난다.

첫째, 집행 감독 업무를 잘 수행하십시오. 류전지는 기업 발전 전략 계획을 확정한 뒤 구체적인 집행자를 감독한다. 그 효율적인 집행자들에게는 류전지가 적절한 격려를 해 줄 것이다. 유전지는 집행력이 약한 직원들에게 적절한 처벌과 비판을 줄 것이다.

둘째, 업무 감독을 잘 한다. Lenovo 그룹에서는 한 부서의 실적이 하락하는 것을 발견하자마자 해당 부서의 고위 지도자의 임금 수준을 낮춰 고위 지도자들이 위기를 느끼도록 한 뒤 신속하게 행동했다.

한비는 "일이 사방에 있으니 중앙에 있어야 한다" 고 말했다. 확장은 지도자가 관리의 핵심이라는 것이다. 지도자는 직원의 감독 관리 업무를 잘 해야 하고, 구체적인 집행 업무는 부하 직원에게 맡길 수 있다.

부하들이 대담하게 일하게하십시오

지도자는 모든 일을 직접 할 수는 없다. 대부분의 경우 지도자는 자신이 분담할 수 있도록 믿을 수 있는 부하들을 찾아야 한다. (존 F. 케네디, 자신감명언)

그렇다면 지도자는 어떻게 해야 부하들이 전심전력으로 일을 잘 할 수 있을까? 이에 대해 류전지는 "지도자는 직원의 든든한 뒷받침이 되어야 직원들이 용감하게 앞으로 나아갈 수 있다" 고 말했다.

류전지는 항상 자신의 직원을 매우 지지했을 뿐만 아니라 직원들이 대담하게 일하도록 독려한다. 이 때문에 그는 이렇게 많은 유능한 사람을 양성할 수 있다.

굴원은 "부척은 짧고, 한 치의 소장도 있고, 물건도 부족하다" 고 말했다. 지혜는 알 수 없고, 숫자는 잡을 수 없고, 신은 통하지 않는다. " 사람마다 장점과 단점이 있다는 뜻이다. 따라서 지도자는 직원의 장점을 잘 발견하고 활용해야 한다. 그래야만 직원들이 자신의 능력을 극대화하고 기업의 장기 발전에 기여할 수 있다.

정기를 지키며 타이밍을 잡는 많은 기업들의 성공 증명은 타이밍을 잘 잡는 기업이 더 쉽게 성공할 수 있다는 것을 증명한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언)

기업이 기회를 잡으려면 먼저 성실한 경영을 해야 한다.

성실하게 일을 해야 더 멀리 갈 수 있다. 풍륜은 일찍이 말했다. "지도자가 장사를 하려면 먼저 바른 가치관을 가져야 한다. 그래야만 기회가 올 때 지도자가 기적을 창조할 수 있다. "

류전지는 이에 대해 깊은 동의를 표하며 "법을 준수하는 기업이 더 멀리 갈 것" 이라고 말했다.

칸트는 "정직은 강력한 경쟁력이다. 성실한 사람만이 경쟁에서 승리할 수 있다. "

물론, 사람은 성실성을 말해야 할 뿐만 아니라, 기업은 성실성을 더욱 중시해야 한다. 성실한 기업만이 미래의 경쟁에서 우위를 점할 수 있어야 장기적인 발전을 할 수 있다.

정정해야 신기하다

리우 Chuanzhi 는 종종 말했다: "수비는 놀라 울 정도로 훌륭합니다. 기회는 아무 이유도 없이 누구에게 찾아온 적이 없다. "

제때에 기회를 잡아야 한다

삼나무 9 전지는 종종 이렇게 말한다. "기회는 한 사람의 망설임이나 망설임 때문에 속도를 늦추지 않는다. 첫 번째 기회를 잡아야 마지막 성공을 얻을 수 있다. "

소크라테스는 "외물을 잘 이용하고 기회를 잘 잡으면 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다" 고 말했다.

따라서, 기업 지도자의 경우, 준비를 마친 후 기회가 생기면 제때에 주동적으로 출격해야 성공할 수 있고, 그래야 기업을 더 잘 발전시킬 수 있다.

견지하지만 이성적이어야 한다. 꾸준하기만 하면 불가능한 일이 가능해진다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 류전지도 꾸준한 역할을 믿고 있다. 그는 "우리가 신념을 확고히 하고 과감하게 시도한다면 5 의 희망도 100 의 현실이 될 수 있다" 고 자주 말한다.

현실적인 목표 하에

류전지는 "목표가 현실에서 벗어나면 후속 집행 과정이 끊길 뿐만 아니라 수행자의 투지도 심각한 영향을 받을 것" 이라고 자주 말한다.

류전지는 늘 "사람은 반드시 자신이 할 수 있는 일을 해야 성공할 확률이 더 높다" 고 말한다. 언외의 뜻은 우리가 어떤 일을 하든 객관적인 현실을 존중하고, 실제 현상에서 출발하면 기업도 마찬가지라는 것이다.

상대 가격 인하 전에 가격 인하

앞의 글에서 우리는 기회가 기업 발전에 미치는 중요성을 거듭 강조했다. 기업에게는 전략을 실행할 때 기회를 잡아야 할 뿐만 아니라 경쟁에서 기회를 잡아야 한다. 상대와 경쟁할 때 기업은 타이밍을 잘 잡고 항상 상대 앞에서 걸어야 이길 확률이 더 높다. 하이얼 그룹 CEO 장서민 100 구 고전 관리 어록 문구 발췌

장서민, 산둥 라이주인, 세계적인 유명 기업인, 전 세계 백전 제 1 판 하이얼, 현재 하이얼그룹 이사회 의장 겸 CEO 를 설립했다. 관리 모델에 대한 끊임없는 혁신으로 국내외 관리계의 관심과 찬사를 받았다.

세계 일류 전략 거장인 가리하머는 장서민을 인터넷 시대 CEO 의 대표로 평가했다. 장서민은 제 16 회, 17 회, 18 회 중앙위원회 후보위원으로 연속 당선되었다.

장서민 고전 어록:

1. 관리인이 앉으면 부하들은 누웠다.

2, 관리는 행동이다.

3, 관리는 역할 모델입니다.

4, 고위 관리는 높은 것을 의미하지 않습니다.

5, 관리자는 위기관리가 아니라 문제관리를 해야 한다.

6. 간부들이 두려워하는 것은 자신이 무엇을 두려워하는지 모르는 것이다.

7. 생각이 없는 지도자는 상호 작용하고 싶지 않고, 통제력이 없는 지도자는 감히 상호 작용하지 못한다.

8, 간부들은 어떻게 문제를 다루는가? 책임을 100 개 이행하려면, 즉 숫자도 사람의 원칙을 보아야 한다. 각 1 의 문제는 100 의 책임, 100 의 소유자로 전환될 수 있다.

9, 간부들이 직원들에게 어떻게 대하는가? 활기찬 분위기를 조성하다.

10, 간부들은 어떻게 시장에 대해? 창조하고 침입하다. 혁신하고 창조해야 합니다. 또 추진력과 추진력이 있어야 한다.

11, 간부들은 어떻게 관리를 대하는가? 이해력과 인성.

12. 간부의 목표: 슈퍼지도자가 되라. 즉, 당신의 지도력 수준은 부하들이 지도자가 없을 때 여전히 정상적으로 일할 수 있도록 할 수 있다. 활기찬 직원, 합력적인 조직을 형성하다.

13, 간부는 사업의 성패의 관건이다.

14. 당신이나 당신의 부서에 상승할 공간이 없다면 생존공간도 잃게 됩니다.

15, 터미널 문제는 리더십 문제입니다.

16, 문제가 가장 큰 문제인지 알 수 없다.

17, 반복되는 문제는 작풍상의 문제이다.

18. 부하의 소질이 낮은 것은 너의 책임이 아니지만 부하의 소질을 높이지 못하는 것은 너의 책임이다.

19, 관념은 변하지 않고 제자리에서 돌고, 관념은 하늘과 땅이 넓어진다.

(20), 사전에 사람을 관리하고, 사람을 관리하는 것은 작풍을 띠고 있다.

21, 점진적 은 보수적 이다. 따라서 경영 이념 혁신은 반점진적이어야 하고, 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 내딛어야 한다.

22, 뿐만 아니라 나사, 기계를 실행 합니다.

23, 먼저 과녁을 그리고 나서 총을 쏜다.

24, 특별론은 문제를 풀어 주는 것이다.

(25), 즉시 하는 것은 예산이 있는 목표로 달려가서 즉시 하는 것이다. 예산이 없는 폐업이라고 생각해 보세요.

26, 제품이 아닌 시장을 개발했습니다.

27, 시장 목표의 확정은 개인의 능력에 국한되지 않고, 사용자 만족도를 기준으로 합니다.

28. 시장 목표에 대한 확정은 시장에서 경쟁력있는 부가가치를 기준으로 합니다.

29. 글로벌 경제 성장을 이끄는 기관차의 감속은 모든 객차가 감속되는 것을 의미하지 않는다.

30, 제로 성장은 제로 수요와 같지 않습니다.

31, 효과적인 공급은 시장을 창조 할 수 있습니다.

(32), 하이얼 사람들은 창업만 하고 사업을 지키지 않았다.

33, 하이얼 국제화 전략의 성공 여부는 주로 * 모든 하이얼인의 국제화, 모든 사람의 국제화가 있어야 하이얼그룹의 국제화를 보장할 수 있다.

34, 기업 경쟁력의 실현은 혁신적인 세포 SBU 에 달려 있다.

35, 기업의 핵심 경쟁력은 바로 사용자 자원을 얻는 능력이다.

36. 한 기업의 경쟁력은 한 기업의 직원이 부가 가치 자산인지 부채인지 보는 것이다.

37, 초 단위로 계산해야 한다.

38, 고객의 요구 사항은 고객의 요구 사항과 동일하지 않습니다.

39, 조세제품 입력은 사용자의 수요이고, 출력은 사용자의 만족이다.

40. 기업이 일단 혁신의 파도에 서게 되면 유지하는 방법은 오직 하나뿐이다. 혁신을 지속하는 것이다.

41. 계속 기세를 올리려면 기업을 흐르는 강으로 만들어야 한다. 근원은 혁신적인 SBU 이고, 강의 종점은 사용자의 만족도, 즉 기업에 충성하는 사용자이다.

42. 모든 직원을 혁신적인 SBU 로 경영하고 고품질의 인재를 지속적으로 경영하는 결정적인 요소는 관리자가 자신을 경영할 수 있는지 여부다.

43, SBU 가 되는 네 가지 요소는 시장 목표, 시장 주문, 시장 효과, 시장 보상입니다.

44, SBU 구체적인 표현은 속도와 혁신입니다.

45. 기업을 경영하는 것은 경영인이고, 경영인은 먼저 사람을 존중해야 한다.

(46), 비방을 멈추는 것은 자습보다 낫다. 물의를 이기는 유일한 방법은 자아를 이기는 것이다.

47, 목표에 도전하려면 먼저 자신에게 도전해야 한다.

48, 일을 간소화해야지, 단순화하지 마라.

49, 남에게 부탁하는 것보다 자신을 구하는 것이 낫다.

50. 하고 싶은 것과 하고 싶지 않은 것은 책임감이 있는지 없는지의 문제이며 덕의 문제이다. 할 줄 아는 것과 할 줄 모르는 것은 재능의 문제이지만, 하지 않는 것은 수동적이고, 다른 사람의 요구에 따라 하는 것이다. 유능하고 할 수 없는 것은 혁신의 문제이다. 즉, 자신의 목표를 부단히 높일 수 있는가 하는 것이다.

51, 시장 주문이 없는 관리자는 관리하지 않는 관리자입니다. 시장 주문이 없는 직원은 일을 하지 않는 직원이고, 책임은 직원에게 있는 것이 아니라 관리자에 있다. 시장 주문이 없는 일은 무효 작업이다.

52, 터미널에서 결승.

53, 프로세스 리엔지니어링은 먼저 사람을 리엔지니어링하는 것입니다.

54. 기업 내부 관리 혁명은 기업 외부의 시장을 창조하기 위한 것이다.

55. 어떤 일은 하기 어렵기 때문이 아니라, 우리가 투지를 잃었기 때문에, 그런 일은 하기 어렵다.

56, 우리의 모든 품질 문제는 모두 인간의 문제이고, 설비가 좋지 않은 것은 사람이 좋지 않다. 부품 불합격은 사람 불합격이다. 우리가 발전시킬 수 없는 모든 문제는 사고 문제이지, 사람이 부족하거나 생각이 부족한 것이 아니다. 부족한 것이 아니라 생각이 부족한 것이다.

57, 기업 발전의 공간은 무한대이고, 기업과 사용자 사이의 거리는 무한하다.

58, 가치 있는 주문은 기업 발전의 영원한 주제이며, 기업이 발전하려면 반드시 주문서가 있어야 하며, 가치 있는 주문이다.

59, 품질은 끝이 없고, 기업은 경계가 없고, 명품은 국경이 없다.

60, 한 정거장의 서비스, 한 표가 끝까지 흐르는 과정.

61, 직원 한마음, 관리 의도, 사용자에 대한 진심.

62, 기업 생명의 나무 토양은 사용자입니다.

63, 기업은 사용자의 요구를 충족, 극단을 달성, 아니 그의 홀수, 그냥 자연.

64. 국제시장 경쟁에서 이기려면 첫 번째는 품질, 두 번째는 품질, 세 번째는 품질입니다.

65, 품질은 할인되지 않고, 서비스는 할인되지 않으며, 신용은 할인되지 않습니다.

66, 품질은 한 번에 옳습니다.

67, 결함이 있는 제품은 폐품이다.

68. 잘 관리된 기업 내에서는 흥미진진한 일이 일어나지 않았다.

69, 관리의 열쇠는 지식이 아니라 라인에 있습니다.

70, 주문 없이는 목표가 없고, 목표가 없으면 임금이 없다.

71, 자산 활성화는 먼저 사람을 활성화시켜야 한다.

72, 다른 사람이 자신을 부정하기 전에 먼저 스스로 부정한다.

73, 오직 자신만이 자신을 쓰러뜨릴 수 있다.

74, 자아를 돌파하고, 사고의 정세를 돌파하며, 어제를 돌파한다.

75. 지능은 지식보다 중요하고, 자질은 지능보다 중요하며, 각오는 자질보다 더 중요하다.

76, 혁신의 목표는 귀중한 주문을 만드는 것입니다. 혁신의 본질은 창조적인 파괴이며, 가치 있는 주문을 만드는 것을 방해하는 모든 멍에를 파괴한다. 혁신의 길은 창조적인 모방과 본보기, 즉 차용이다.

77, 모니터링은 사랑이고 임명은 신뢰입니다.

78, 개념 혁신은 목표 혁신이고, 목표 혁신은 다른 사람이 달성할 수 없다고 생각하는 목표를 제시하고, 혁신적인 방법으로 그것을 실현하는 것이다.

79, 각 중급 고위 경영진은 자신이 먼저 시장을 찾아야만 시장에서 경쟁의 방향을 찾을 수 있다.

80, 직능 관리의 손으로 직능 관리를 추진할 수 없는 산.

81, 영원히 전전긍긍하며 살얼음을 밟는 것과 같다.

82. 직능 서명은 사전에 시장 목표가 없는 서명이며, 사전에 책임질 사람이 없는 서명이다. 사용자의 서명이야말로 유효한 서명이다.

83, 사용자의 지폐는 기업의 투표이고, 사용자의 입소문은 기업의 금잔이다.

84, 진정으로 문제 청산과 매수 손실을 실현해야만 가치 있는 주문을 팔 수 있다.

85, 효과를 내려면 핑계를 대지 마라.

86, 아이디어 없이는 탈출구가 없습니다.

(87), 강의 하나를 들고 만목장 () 을 들고, 기회를 놓치면 만사가 파괴된다.

88, 관리는 사소한 일이 없다.

89, 물류는 시간으로 공간을 없애고, 상류는 공간으로 시간을 소멸한다.

90, 무엇이 간단하지 않은가? 간단한 일을 천백 번 모두 옳게 할 수 있다는 것은 간단하지 않다. 뭐가 쉽지 않아? 모두가 인정하는 매우 쉬운 일을 열심히 하는 것은 쉽지 않다.

(91), 그림은 그 난이도가 높고, 그 세밀함보다 크다.

92, 불가능을 가능으로 만들다.

93. 어제의 성공경험과 휘황찬란함이 내일의 성공에 걸림돌이 될 수 있습니다.

94. 실사구시를 하려면 두 가지 중요한 점이 있다. 하나는 실사구시, 즉 사고방식의 변화 문제다. 둘째, 감히 실사구시, 즉 사상 경지의 향상 문제를 감히 감히하지 못한다.

95, 무효 관리를 해결하기 위해서는 먼저 사상 관념에 기하급수적으로 업무 효과를 높일 수 있는 자신감을 세워야 한다. 둘째, 혁신은 끝이 없다는 관념이 있어야 하고, 혁신의 공간은 모든 곳, 모든 사람, 모든 일에 존재한다.

96, 모든 결론은 조사 및 연구 후에 발생합니다. 조사 연구에서 원인과 해결책을 찾지 못하면 놓아둘 수 없다.

97, 관리는 반드시 세어야 하지만, 만약 수를 세면, 결국 숫자도 얻지 못하거나, 단 하나의 가짜 숫자만 잡을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 관리명언) 사람들의 질을 향상시키기 위해 좋은 일을하면 숫자가 자연스럽게 발생합니다. 사람을 잡지 않는 일은 숫자가 점점 나빠져서 사람을 볼 수 없다.

98, 사람 중심의 관리는 임원의 혁신 정신이다.

99, 진정한 인재는 자아를 실현할 기회를 찾고 있다.

100, 시장은 모든 사람의 상급자이다.