직장에서의 잠정적 규칙

직장의 잠재규칙, 직장도 인간으로서의 원칙이 있다. 양성경쟁을 배워야만 자신을 위한 길을 열 수 있다. 직장의 일은 결코 간단명료하게 요약할 수 있는 것이 아니다. 직장의 사람도 형형형형형색적이다. 직장의 자심 잠재규칙을 배우면 직장의 달인은 네가 아니다!

직장에서의 잠정적 규칙 1

직장에 빨리 녹아들고 싶지만, 때로는 팀의 분위기의 흐름을 잘 파악하지 못하는 경우도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

당신 앞에 놓인 것은 크고 자질구레한 일이고, 어떤 일은 기계적인 반복일 뿐, 당신은 항상 일의 성취감을 느끼지 못한다. (조지 버나드 쇼, 일명언)

일이 당신의 개인 생활을 침식시켰고, 당신은 직장에서 자리를 찾는 데 급급하면서 가족과 친구들과 더 많은 시간을 보낼 수 있기를 기대하고 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언)

해결하기 어려운 까다로운 문제에 부딪히면 가끔 이리저리 생각하고 자신의 능력을 의심하기도 한다.

갑작스러운 이러한 직장 스트레스는 당신의 삶을 악순환으로 이끌 수 있다.

어떤 사람들은 어른들의 삶에서 늙고 살이 찌는 것 외에는 쉬운 단어가 없다고 말한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 인생명언)

이 모든 일이 어떻게 일어났는지 아직 알 수 없을 때, 그들은 이미' 개입' 하고 당신의 삶에 작용하기 시작했다. 그들의 핵심은 실제로 직장 감성 지능입니다.

직장에서 정서를 강조하는 표현 중 하나는 실제로 피드백을 하는 것이다.

피드백은 무슨 의미가 있습니까?

피드백이 없어서는 안 된다. 그 이유는 분명합니다. 업무 성과를 향상시킬 뿐만 아니라 인재 양성, 문제 해결, 보상 혜택 설정, 최종선 수준 향상, 예상 결과에 대한 이해 관계자의 합의를 돕습니다.

그러나, 마찬가지로, 많은 조직에서 피드백은 정당한 역할을 하지 못한다는 것은 분명하다.

36 명의 관리자만이 적시에 성과 평가를 완료할 수 있다는 데이터를 통해 이 모든 것을 알 수 있습니다. 최근 조사에 따르면 55 명의 직원들이 최근 성과 평가에서 불공정하거나 부당한 대우를 받았다고 주장했고, 직원의 4 분의 1 은 이러한 평가가 직장에서 가장 무서운 일이라고 밝혔다.

성과 관리 업무에 직면한 가장 큰 도전에 대해 묻자 63 의 인적자원 임원들은 "기업지배인이 감당할 수 없거나 입에 담기 어려운 성과 평가 토론을 원하지 않는다" 고 투표했다.

무슨 떳떳한' 직장 멘토제도' 가 불공평한 대우가 없으면 좋다.

피드백이 허용되지 않는 이유

피드백을 받기가 왜 이렇게 어려운가요? 이 과정은 인간의 두 가지 핵심 요구, 즉 학습, 성장의 필요성, 다른 사람이 인정하는 수요에 딱 맞기 때문이다.

따라서 선의처럼 보이는 제안이라도 분노, 불안, 자존심이 짓밟히거나 큰 위협을 느낄 수 있습니다. 이때,' 나는 너를 겨냥한 것이 아니다' 라는 한 마디만 더 하면 분위기를 완화시키는 역할을 하지 않을 것이다.

피드백을 더 효과적으로 받아들이려면 먼저 자신이 나타나는 감정을 이해하고 감정을 관리해야 한다. 피드백이 아픈 곳을 찌르는 방법에는 천만 가지가 있다고 생각할지 모르지만, 실제로는 세 가지밖에 없습니다.

첫 번째: 피드백 내용이 실제 상황과 일치하지 않습니다. 결과나 건의가 근거가 없거나 무용지물이나 편파적으로 보일 때, 듣는 사람은 굴욕, 억울함, 분노를 느끼기 쉽다.

두 번째: 피드백 쌍방의 관계가 좋지 않다. 이때 피드백 내용은 강한 주관적인 색채를 띠고 있다. 피드백 내용이 수신인에 대한 선입견을 가지고 있거나 양측이 이전에 좋지 않은 교제 경험을 했기 때문이다. 이 경우, 같은 수신자에 대해 주는 사람이 바뀌면 받는 사람이 피드백을 들을 수 있을지도 모른다.

세 번째: 피드백 자체는 자기 의심을 불러 일으 킵니다. 피드백 내용이 옳든 그르든 유용하든, 듣는 사람이 개인의 신분에 대한 의심을 불러일으킬 수 있다면 매우 부정적인 효과를 낼 수 있다. 이때 청자들은 무력감을 느끼며 방어적 자세나 심리적 불균형으로 발전할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언)

위의 반응은 모두 자연스럽고 합리적인 반응이다. 어떤 경우에는 불가피하기도 합니다.

해결책은 무시하는 척하는 것이 아니라, 그 존재를 직시하고 자신에게 유익한 것을 발굴하는 법을 배우는 것이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)

효과적으로 피드백 6 단계 방법 수락

피드백을 효과적으로 받아들이는 것은 정보를 분류하고 필터링하는 과정이다. 우리는 상대방의 관점을 이해하고, 언뜻 보기에 불편한 건의를 마음을 열고, 과거와는 다른 일을 하려고 노력해야 한다.

게다가, 확실히 부정확하거나 무익한 비판에 대해서는, 우리는 여전히 포기하거나 잠시 방치해야 한다.

그러나 앞서 언급한 감정 반응이 자극되면 아무리 효과적인 대화라도 전개할 수 없을 것이다.

이런 상황에서 진행되는 대화는 사람을 진보시킬 수 없을 뿐만 아니라 먼저 거부, 대항 또는 도피하는 자세를 취하게 한다.

아래에 제시된 "6 단계 방법" 은 우리가 가치 있는 피드백을 선별하고 이러한 피드백의 에센스를 우리에게 추천하는 데 도움이 될 수 있습니다.

물론 피드백을 효과적으로 수용하기 위해서는 이 과정에서 직면할 수 있는 여러 가지 도전을 이해할 필요가 있습니다.

1, 자신의 스트레스 반응 패턴 이해

우리는 어릴 때부터 다른 사람의 피드백을 받아 왔기 때문에 보이지 않게 피드백을 대하는 고정 패턴을 형성했다.

다른 사람의 피드백에 직면할 때 자기 방어, 항의를 통해 피드백을 주는 채널, 반격을 하는 경향이 있는지 자문해 보십시오. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언)

너는 겉으로는 웃고, 마음속으로는 엎치락뒤치락 할 수 있니? 편파적인 피드백에 직면하여, 당신은 눈물을 글썽입니까, 아니면 의분에 가득 차 있습니까?

피드백을 받아들이는 시간에 대해 말하자면, 당신은 지금 피드백을 받아들이는 것을 거부하는 경향이 있습니까, 아니면 먼저 의견을 보류하고 돌아가서 진지하게 생각하는 경향이 있습니까?

당신은 즉시 전반적으로 피드백을 받을 것이지만, 나중에 생각할수록 더 이상합니까? 당신은 사상적으로 피드백을 인정한 적이 있습니까, 그러나 행동을 바꿀 수 없는 상황입니까?

2, "옳고 그름" 을 위해 노력하십시오

피드백 내용이 급소를 찌르고 그에 상응하는 건의가 확실히 영감을 줄 때, 피드백의 주는 사람은 중요하지 않은 것 같다.

하지만 사실은 피드백의 주는 사람이 항상 중요하다는 것이다.

피드백이 받는 사람과 받는 사람의 관계가 좋지 않으면 받는 사람이 주는 사람에게 개인적인 감정을 투사하게 되기 쉽다.

이때 피드백을 주는 사람이 어떤 방식, 언제, 어디서 피드백을 전달하든 간에 잘못된 선택이 되고, 수신인은 잠시 통로를 폐쇄하고 어떤 형태의 경청과 학습도 거부할 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 피드백명언)

이런 일이 발생하지 않도록, 우리는 먼저 피드백을 대하는 기증자와 전달된 피드백 내용을 구별하고 두 가지를 동시에 고려해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 피드백, 피드백, 피드백, 피드백, 피드백, 피드백, 피드백)

3, 개인 성장에 도움이 되는 ` 정보 발굴

어떤 피드백은 평가적 성격 (예: "당신의 업무 성과가 4 점") 이고, 다른 피드백은 지도적 의미를 가지고 있습니다 (예: "우리가 개선해야 할 방면").

우리 각자에게는 이 두 가지 유형의 피드백이 없어서는 안 된다.

평가형 피드백은 우리가 처한 위치, 앞으로 노력해야 할 방향, 조직이 우리에게 기대하는 바를 우리에게 보여준다. 지도형 피드백은 우리를 진보시키고 더 높은 수준의 능력을 얻는 데 도움이 된다.

4, 피드백 내용 분석

무의식적인 주관적인 판단을 잠시 방치하고 피드백의 구체적인 원인과 그에 따른 변화를 탐구하기 위해 시간을 내면, 나중에 피드백 주는 사람과의 교류를 위해 풍부한 대화 내용을 축적할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언)

결국 양측은 변화 여부와 구체적인 변화에 대해 * * * * 인식을 갖게 되었다.

5, 한 번에 하나의 피드백 찾기

피드백을 적극적으로 구하고 피드백 내용을 어떻게 처리하느냐에 있어서 주도적인 위치를 차지할 경우 피드백에 의해 부정적인 감정이 생길 가능성은 거의 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 피드백명언)

따라서 연말 성과 평가를 기다릴 필요가 없습니다. 대신 일상 업무에서 언제든지 모든 부류의 사람들에게 조언을 구하고 유익한 피드백을 받을 수 있는 기회를 모색해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

무뚝뚝하게 던지는 것은 추천하지 않습니다. "저에게 어떤 피드백이 있습니까?" " 이와 같은 광범위한 질문은 동료, 사장, 직계 상급자에게 "내가 지금 어느 방면에서 더 잘할 수 있을 것 같습니까?" 와 같은 피드백을 구하는 과정을 더욱 통제할 수 있게 해야 합니다. "

이런 식으로, 응답자들은 신속하게 반응하여 머리 속에 떠오르는 첫 번째 문제를 제기할 수 있다.

동시에, 정보가 매우 타겟이 되기 때문에, 그것은 당신이 자신의 리듬으로 더 많은 관련 세부 사항을 발굴할 수 있게 해준다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 정보명언)

연구에 따르면 감히 다른 사람에게 명확한 피드백을 구하는 사람 (칭찬을 받기 위해 일부러 가르침을 청하는 사람이 아님) 은 보통 다른 사람의 성과 평가 결과보다 더 좋은 것으로 나타났다.

그 이유는 주로 한 사람이 다른 사람에게 적극적으로 지도를 구할 때 다른 사람의 건의를 진지하게 고려하고 실천에 옮길 가능성이 높기 때문이다.

또한, 우리가 자발적으로 피드백을 구할 때, 다른 사람이 우리에 대해 생각하는 것을 이해하기 위해서뿐만 아니라, 다른 사람이 우리에 대해 생각하는 것을 바꾸기 위해서이기도 합니다.

자발적으로 다른 사람에게 건설적인 비판 건의를 구하면, 우리는 동시에 겸손, 자신감, 존중, 탁월함을 추구하는 자세를 보여줄 수 있다.

6, 몇 가지 작은 시도 수행

피드백을 적극적으로 구하고 그 의미를 이해한 후에도, 어떤 정보를 사용할 수 있는지, 어떤 정보를 사용할 수 있는지, 어떤 정보를 사용할 수 없는지 구분하기가 여전히 어려울 수 있습니다.

이를 위해 우리는 더 많은 작은 시도를 할 수 있습니다. 비록 잠시 의심을 품고 있다 하더라도, 한 번의 작은 시도가 큰 이득을 얻을 수 있을지도 모르지만, 시도해 보아도 무방하다.

다른 사람이 우리에게 건의를 할 때, 이 건의의 유효성을 직접 시험해 볼 수 있다. 실험의 결과가 좋다면 더할 나위 없이 좋다.

그러나 만약 실험이 불행히도 실패한다면, 우리는 다음에 또 다른 방법으로 계속 시도하거나 실험을 끝내기로 결정할 수 있다. 겸허하게 비판을 받아들이는 것은 사실 쉽지 않다.

비판의 목소리를 듣는 것이 개인의 발전에 중요하다는 것을 알고 있고, 비평가들이 자신의 미래의 성공을 위해 생각하고 있다고 믿더라도, 여전히 자신의 부정적인 감정이 자극되는 것을 막을 수는 없다. (존 F. 케네디, 자기관리명언)

이때, 우리는 억울하고 불공평하며, 때로는 다른 사람이 우리의 가장 핵심을 위협하는 것을 느낄 수도 있다.

상급자, 동료, 부하 직원에게 지도와 조언을 적극적으로 구할 때, 우리가 자연반응을 극복하고 비판에서 가치를 끌어낼 수 있다면 빠른 개인 성장을 얻을 수 있다.

피드백을 잘 주는 사람도 있고, 잘하지 못하는 사람도 있고, 피드백을 줄 시간이 없을 정도로 바쁜 사람도 있다.

어쨌든, 우리 자신이 개인의 성장을 결정하는 가장 중요한 요소이다. 각종 피드백에서 배우기로 결심하면, 우리는 성장의 길에서 앞으로 나아가지 못할 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 직장에서의 잠정적 규칙 2

직장무언규칙에 선전포고

사람마다 모두 정사를 가진 회사가 있는데, 착안점은 모두 구체적인 일에 있어서, 정사는 아직 바빠서, 어떻게 마음이 날뛰겠는가. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

그리고 모두가 업무력으로 말을 하면 인간관계가 부차적이 되기 때문에 무의미한 일에 신경을 쓸 필요가 없고, 모든 정력을 일에 쏟고, 일을 단순하고 효율적으로 만들 수 있다.

어렸을 때 삼국을 보면, 나는 늘 얼굴을 베는 이 일에 대해 마음을 놓을 수가 없다.

한 전투에서 그는 동시대의 또 다른 유명한 무사 관우를 만났다. 고대 전장의 예의에 따라 안량은 상대의 내력과 이름을 물어볼 계획이다. 그러나 관우는 분명히 이 예절을 따르지 않고, 우량한 전마를 빌려 다소 신사답지 못한 작은 돌격을 일으켰다.

분명히 무예가 상당했던 두 사람은 그다지 공명정대하지 않은 전투로 인해 패배자 안량은 이때부터 부조리로 전락했지만, 승리자 관우는 오히려 큰 영광을 얻었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 무예, 무예, 무예, 무예, 무예)

이런 전투는 얼마나 창업의 여정과 비슷한가. 때때로, 마치 우리가 운명을 순간에만 맡길 수 있는 것 같다. (존 F. 케네디, 인생명언) 사실 그렇지 않다면, 자신에게 진 사람은 아마도 누군가가 규칙을 지키지 않는 것 같다.

Yan Liang 과 관우 (Guan Yu) 의 힘을 제쳐두고, 규칙을 준수하는 한 Yan Liang 은 비교적 정직하고 무뚝뚝 할 수 있습니다. 관우 (Guan Yu) 는 규칙에 신경 쓰지 않습니다. 즉, 상식에 따라 카드를 내지 않습니다.

어떻게 떳떳하고 우아하게 이 불확실한 세상에 살고, 어떻게 알 수 없는 불안에 안심하고, 어떻게 창업을 통해 자신의 운명을 통제할 수 있는지, 답은 사람마다 다르며, 직장무언규칙에 전쟁을 선포하는 것은 아마도 방법 중 하나일 것이다.

나는 2 년 전에 좋은 직장을 구했고, 수입이 좋고, 인맥이 친해지고, 업무가 순조롭게 진행되고, 생활이 안정되고 재미있어서 120 점의 만족이라고 할 수 있다.

하지만 지난 주에 그녀는 사직했다. 왜냐하면 그녀는 일 자체에 너무 집중했지만 직장 잠정적인 규칙을 무시했기 때문이다.

그녀는 시간을 이용해 전문서를 보고 싶었고, 이전에 시험을 보고 싶었던 증명서를 모두 시험하고, 다른 기술을 좀 더 배우는 것도 젊음을 허비한 것이 아니라고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 하지만 다른 동료들은 하루 종일 이 사람이 어떤지, 그 사람은 어떠한지, 눈은 일이 아니라 사람을 쳐다보며, 품격으로 발을 논하는 것을 좋아하고, 습관적으로 싸우며, 심취적으로 질투하는 것을 좋아한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)

네가 전공증을 테스트하면, 그들은 사장에게 가서 너의 마음이 매우 야박하다고 말하는데, 아마 일자리가 길지 않을 것 같다.

네가 정교한 옷차림을 하면, 그들은 네가 경박하고 자중하지 않고, 네가 누구를 결탁하려고 한다고 추측한다.

네가 지도자의 집으로 달려가면, 그들은 모두 네가 암캐라고 말하고, 지도자의 환심을 사려고 한다.

그들은 갱단을 결성하여 관계가 복잡한 소그룹을 몇 개 형성하는데, 누구든지 그들의 치즈를 움직이면 극도의 비방을 한다. 너는 모든 사람의 비위를 맞출 수는 없지만, 네가 이쪽으로 가까이 가면, 저쪽은 너를 비난하고, 너는 저쪽에서 좀 더 가깝고, 이쪽에서 또 칼을 찔러 주고, 너는 양쪽이 모두 멀리 떨어져 있으니, 모두들 함께 너를 고립시켜 너를 따돌린다.

악취가 나는 진흙 연못 전체가 친구가 말하기를, 이 환경은 사람을 산 채로 미치게 할 수 있다고 한다.

사실, 회사 전체가 일이 아니라 사람을 쳐다볼 때, 그것은 관계가 복잡하고, 아무 일도 일어나지 않고, 환경이 열악한 곳이어야 한다. (토마스 A. 에디슨, 일명언)

사람의 정력은 항상 갈 곳이 있어야 하기 때문에, 할 일이 없다면 반드시 사람에게 넘어갈 것이고, 사람과 사람의 싸움, 계산, 비교는 끝이 없기 때문에, 일단 시작하면 더욱 심해질 것이다.

어떤 곳에는 강호가 있고, 한가한 사람이 많은 곳에는 물이 유난히 흐를 것이다.

생각해 봐, 주변의 모든 것이 다 일이니, 모두 참으며 일을 골라, 너는 어떻게 편안하고 근심 걱정 없이 살 수 있니?

가장 큰 가능성은 일을 하고 싶고, 한 무리의 사람들이 너를 풍자하고, 너는 우수하고, 한 무리의 사람들이 너를 막고, 너는 규칙을 준수하고, 몸을 깨끗이 하고, 한 무리의 사람들이 목숨을 걸고 진흙 구덩이에 너를 끌어당기고 싶다는 것이다. 너는 그들과 동류하여 쓸데없는 세상 물정을 많이 배우고, 결국 자기가 싫어하는 모습으로 변할 수 밖에 없다. 주둥이, 걸림돌, 담력, 나날을 뒤섞는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)

따라서 뿌리부터 썩어 버린 이런 회사는 가지 않는 것이 가장 좋다. 가도 오래 머물지 않는 것이 좋다.

오히려 어려워 보이는 회사들인데, 네가 목숨을 바칠 만한 가치가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

나는 모 창업회사에 한 번 가 본 적이 있는데, 저녁 10 시에 등불이 환해서 모두들 자신의 일에 바쁘다.

식사할 때, 여러분들의 교류의 초점은 모두 회사 업무, 업종 형세로, 발표회 보도 자료의 한 문구, 회의장의 생수가 이런 작은 일을 늘어놓는 것까지 구체적으로 할 수 있지만, 기본적으로 일과 무관한 잡담은 하지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

그들은 누가 얼마를 가져갔는지보다는 각자의 임무 완성의 진도와 질에 더 관심이 있다. 누구의 생각이 더 고명하고 재미있는가에 더 신경을 쓰는데, 누가 노등 민소매 셔츠를 입었는지가 아니다. 사장과의 미묘한 관계보다는 업계 전체의 현상과 변화에 대해 더 열중히 논의하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

사람마다 모두 정사를 가진 회사가 있는데, 착안점은 모두 구체적인 일에 있어서, 정사는 아직 바빠서, 어떻게 마음이 날뛰겠는가. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

그리고 모두가 업무력으로 말을 하면 인간관계가 부차적이 되기 때문에 무의미한 일에 신경을 쓸 필요가 없고, 모든 정력을 일에 쏟고, 일을 단순하고 효율적으로 만들 수 있다.

이러한 환경은 회사를 좋은 회사로 만들 수 있을 뿐만 아니라, 더 나은 자아가 될 수 있게 해 주며, 바쁘게 지내는 것도 가치가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)