역량 모델이란 무엇입니까?

역량 모델은 1960 년대에 나타나기 시작했다. 처음에 사람들은 IQ 가 좋은 학생과 나쁜 학생을 구분할 수 있다는 것을 발견했다. 후속 추적 연구에 따르면, 지능이 높은 많은 사람들이 직장에서 일반적으로 행동하고 있으며, 소위 가난한 학생들도 직장에서 잘 하고 있는 것으로 나타났다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

그래서 지능이' 좋은 노동자' 와' 가난한 노동자' 를 효과적으로 구분할 수 없다는 결론을 내렸습니다. 그리고 성격이 표현에 미치는 영향 (예: 내성적이거나 외향적인 것) 을 고려하기 시작했지만 효과는 별로 두드러지지 않았다.

1973 년 미국 하버드대 유명 심리학자 맥클리란은' 지능 대신 자질로 측정' 이라는 글을 발표해 과거의 지능과 성향테스트를 비판하며 한 사람의 미래 성과를 성향시험으로 예측할 것을 주장했다. 이후 유능한 특징은 인적자원과 조직행동학 분야의 많은 학자들의 연구 흥미를 불러일으켰다.

실제 연구에서 맥클리란 등은 "어떤 가정도 먼저 하지 마라!" 라고 강조했다. 자신을 아무것도 모르는 사람으로 생각하고, 기업에 직접 가서 우수하고 평범한 사람을 선택하고, 그들의 작업 과정과 세부 사항 (예: 어떻게 하는지, 어떻게 생각하는지, 어떻게 생각하는지, 무엇을 하는지, 어떤 느낌이 드는지 등) 을 연구한다.

따라서 "품질" 또는 "품질" 이라고 불리는 몇 가지 "요소" 를 얻은 다음 다른 "우수" 그룹 및 "일반" 그룹으로 이동하여 검증합니다. 모든 우수 학생들이 높은 점수를 받으면 연구가 통과된다.

즉, 역량 모델은 컬러 안경이 없는 비디오 레코더로 직원의 행동과 언어 세부 사항을 직접 기록한 다음 요약 정련하는 것과 같습니다.

능력의 질은 결국 어떤 행동으로 귀결될 수 있다. 이제 빙산 모형은 일반적으로 사람들이 품질을 이해하는 데 사용됩니다. 표면에 떠 있는 지식 기술부터 밑바닥의 가치관, 자기인식, 성격, 동기에 이르기까지 모두 품질적으로 융합되어, 밑바닥에 있는 것이 성과에 미치는 영향이 커진다.

사실, 기업은 직원의 성격 등 품질에 별로 관심이 없습니다. 관심이 있는 것은 당신이 뛰어난 성적을 낼 수 있는지 여부입니다.

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역량 모델은 기업의 개성을 강조합니다.

사실 각 회사의 역량 모델은 회사의 산업, 전략, 가치와 밀접한 관련이 있기 때문에 고유해야 합니다. 이런 요소들은 어떤 인재가 회사를 성공시킬지를 결정한다.

예를 들어 유니레버는 간호 제품과 식품을 생산한다. 브랜드를 만들 때, 기본 아이디어는 소비자에게 접근하고, 소비자가 필요로 하는 것을 보고, 소비자의 수요를 충족시키는 것이다. 따라서 프로세스와 부문 간 협력이 강조됩니다. 그러나 일부 기업들은 소비를 유도하고 개인의 능력을 강조하기 위해 새로운 개념과 제품을 만드는 것을 강조하지만, 과정은 특별히 중시하지 않는다.

각 회사의 전략과 가치관에 따라 서로 다른 기업 행동이 필요하므로 역량 모델은 기업의 개성을 가져야 합니다.

팀워크를 예로 들다. 중국어는 팀이라고 하지만 뜻은 다르다. 어떤 회사는' 팀워크' 이고, 어떤 회사는' 단체' 를 강조한다. 베트남과 같은 일부 지역에서는' 집 B 장' 이라는 가치관을 고수하고 있으며, 개인의 높은 성과보다는 집단에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 화웨이의' 늑대문화' 에서도 팀워크를 강조하지만 개인의 높은 성과와 독투 능력을 더 중시할 수 있다.

기업마다 역량 모델이 다를 경우 현재 업계에서 유행하는 18 공통 자질을 어떻게 이해할 수 있습니까?

실제로 18 일반 품질은 품질 모형을 작성하는 도구 중 하나입니다. 예를 들어, 100 개 기업에서 품질 모델을 추출한 후, 이들 기업이 세운 품질 모델 중 * * * 개의 특징을 요약하여 이러한 일반적인 품질을 나열한다는 것을 알게 되었습니다.

성숙한 품질 모델은 대부분의 공통적인 품질 특징을 가져야 할 뿐만 아니라, 우리 기업의 성공한 직원의 업무 행동을 잘 설명하고 예측할 수 있는 독특한 품질 특성도 있어야 합니다.

전체 역량 모델에는 모델 구조, 지표 이름, 지표 정의, 지표 차원, 행동 수준 등이 포함되어야 하며, 간단한 역량 모델은 모델 구조나 행동 수준 없이 설명할 수 있습니다. 다음은 화웨이 리더십 모델의 구조와 엔터프라이즈 역량 모델의 예입니다.

또한 역량 모델에는 브로셔, 애플리케이션 브로셔 등과 같은 지원 자료가 있습니다. 실제 적용에 따르면 역량 모델에는 여러 가지 형태가 있습니다. 정확한 역량 모델은 또한 중요도에 따라 지표를 높음, 중간, 낮음으로 나눕니다. 인재 평가에 사용되는 경우 중요도에 따라 다른 점수 가중치를 나타내며 내부 개인의 역량 실사에 자주 사용됩니다. 단순화된 역량 모델에는 행동 설명에 레벨이 없으며 포인터와 차원의 정의만 있습니다. 물론, 이들은 또한 행동 언어로 설명되며, 단순화 된 역량 모델은 종종 외부 채용에 사용됩니다.

지표 정제 작업은 기업 관리자가 각종 능력의 의미를 정확하게 파악하는 데 도움이 된다.

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역량 모델의 용도는 무엇입니까?

이 개념이 제기된 이래, 유능한 특징 모델은 세계 각국의 기업들 사이에서 광범위하게 응용되었다. 세계 500 대 기업의 절반 이상이 역량 모델을 적용한 것으로 집계됐다. 전 세계 426 개 기업을 대상으로 한 설문 조사에서 80% 의 기업이 인적 자원 관리 관행에 역량 모델을 적용하기 시작했습니다.

1990 년대 중국 도입 이후 10 여 년 만에 역량 모델은 많은 기업들의 열렬한 추앙을 받았다. 전문 기관의 도움으로 인재 관리의 선택, 사용, 교육 및 보존을 안내하는 역량 모델을 구축했습니다. 그렇다면 기업에 있어서 역량 모델이 기업에 어떤 역할과 가치를 가지고 있을까요?

1. 선임자는 근거가 있다.

역량 모델은 기업의 인재 언어를 통일하고, 같은 기준으로 비슷한 사람을 측정한다. 같은 사람에 대한 평가는 피하고' 공정하고 합리적이며, 여자는 여자가 도리가 있다고 말한다' 는 현상을 피한다. 기업이 역량 모델의 행동형 인재 기준을 갖추면 사람의 능력이 통일되고 정확하며 객관적인 측정과 평가를 받을 수 있어 인재 평가, 인력 사용, 승진 등 인사 결정에 과학적 근거를 제공할 수 있음을 의미한다.

2. 하나의 목표를 배양한다

회사는 역량 모델에 따라 직원의 역량 자질 부족에 대해 맞춤형 교육을 실시하고, 교육 개발을 위한 근거와 지침을 제공하고, 교육의 효율성과 효과를 높이며, 직원들이 직무 요구 사항에 따라 업무 행동을 개선하고, 기업의 핵심 경쟁력을 향상시킬 수 있도록 지원합니다.

3. 노력하면 방향이 있다

역량 모델을 통해 직원들은 자신의 직무에 대한 역량 요구 사항을 이해하고 개인의 노력에 대한 방향을 제시할 수 있습니다. 동시에 직원의 개인적 성격, 관심, 행동, 사고방식 등 내재적 특징에 따라 조직 환경 등을 결합하여 미래의 발전 통로를 계획할 수 있다. 역량 모델은 작업 범주 구축을 통해 직원들에게 다양한 개발 채널을 제공할 뿐만 아니라 직원의 경력 개발을 위한 합리적인 계획을 위한 기반을 마련하여 직원들이 지속적으로 자아를 실현할 수 있도록 지원합니다.

4. 행동은 지향적입니다

역량 모델은 회사의 전략과 가치관을 반영하는 것으로, 전략과 문화를 내면화하고 실천하는 것이다. 따라서 직원들의 업무 행동에 대한 강력한 지도와 구속작용이 있어, 모든 사람들이 이러한 행동을 향해 노력하여 직원들의 행동 규범이 될 수 있도록 지도할 수 있다.

결론적으로 역량 모델이 기업에 가장 큰 가치는 현재 우수한 인재의 특성과 기업 전략 발전에 따른 미래 인재에 대한 요구를 파악함으로써 기업을 위한 명확하고 통일된 인재 기준을 구축하고, 기업 선발을 위한 근거를 마련하고, 보상 설정에 대한 참조, 교육 목표, 직원들이 개인의 노력을 방향에 맞게 함으로써 높은 성과팀을 만들고, 회사 전략과 핵심 가치를 지탱하고, 결국 기업과 직원을 실현하는 것이다

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좋은 모델의 기준

역량 모델의 수립은 척도 제작 과정이다. 기준을 잘 선택해야 사람을 측정할 수 있다. 자 자체가 좋지 않다면, 결과에 문제가 있을 것이다. 그렇다면 어떤 모델이 좋은 기준일까요?

좋은 표준은 일반적으로 다음과 같은 측면을 가지고 있습니다.

우선 일정한 분별력이 있어야 한다.

이 기준에 부합하는 직원들은 뛰어난 성과 목표를 달성할 수 있을 것이다. 예를 들어 수능 문제를 잘 쓰면 높은 점수를 받는 사람은 반드시 우수할 것이다.

둘째, 기업 전략과 일치해야 한다.

한 기업이 빠른 발전 전략을 세웠다면 이런 기업을 벤치마킹으로 삼아 빠른 발전의 주요 원인을 찾아내 이 규범에 따라 해야 한다.

셋째, 기업 문화와 일치해야 한다.

문화가 일치하지 않으면 패턴과 기업은 서로 배척한다. 예를 들어, 품질 모델의 수립은 종종 외국 회사의 성숙한 관행을 참조하지만, 그 안의 예는 대부분 서구일 수 있으며, 직원들은 받아들이기가 쉽지 않기 때문에 중국 문화의 특징에 따라 본토 제품으로 바꿔야 한다.

기업의 발전에 따라 콘텐츠를 지속적으로 업데이트하고 조정해야 한다는 점도 유의해야 한다. 예를 들어 IBM 은 PC 업무를 Lenovo 에 팔아 제조업에서 서비스 기업으로 전환했습니다. 예전에는 고객을 강조했지만 지금은 고객을 강조하고 있습니다. 따라서 이러한 차이는 품질 표준의 구체적 제정과 적절한 조정에 반영되어야 한다.

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역량 모델 구축 방법

역량 모델은 인재 관리의 중요한 수단으로서 인적 자원 관리 분야의 중요한 혁신이다. 최근 국내 기업들이 역량 모델을 구축하기 시작하면서 모델링 열풍이 일고 있다.

하지만 유감스럽게도, 많은 기업들이 역량 모델을 적용하는 데 그다지 성공하지 못했다. 많은 돈을 들여 만든 모형은 왕왕 고각에 묶여 폐지더미로 변해 장식으로만 쓸 뿐 인적자원 관리에 진정한 효과를 가져다주지 못했다.

어떤 이유인가? 역량 모델 수토불복 때문이라는 지적도 있고, 컨설팅 회사 탓도 있고, 자신의 모델이 잘 구축되지 않았다고 생각하고, 컨설팅 회사에 의해' 홀랑거리고' 있다고 생각하는 기업도 있다. 사실 가장 중요한 이유는 역량 모델이 구축되지 않았기 때문이다. 그렇다면 어떻게 역량 모델을 만들 수 있을까요? 필자는 다음과 같은 여러 방면에서 시작해야 효과를 얻을 수 있다고 생각한다.

적절한 객체를 선택합니다.

기업에는 다양한 수준과 일자리가 있는 직원, 특히 대기업, 내부 일자리가 많고 인원이 많아 모든 직위의 역량 모델을 한 번에 완성하기가 어렵다. 이 시점에서 적합한 모델링 개체를 찾아 이를 출발점으로 역량 모델을 구축해야 합니다. 일반적으로 기업은 다음 유형의 사원이나 직책에 대한 역량 모델을 개발해야 합니다.

기업의 핵심 가치를 창출하는 사람

미래 발전에 직접적인 영향을 미치는 직책이나 인원

기업 자체의 훈련이 필요한 직위나 인원.

대체도가 낮은 작업 또는 인력

즉, 모든 직책이 역량 모델을 구축해야 하는 것은 아니라 기업의 핵심 직책이나 인재를 선택하여 모델링해야 한다는 것이다. 핵심 일자리가 많으면, 재직자 수가 많은 일자리를 선택한다. 예를 들어, 빠르게 성장하는 많은 기업들은 중간 관리자로부터 모델링을 시작합니다. 일부 하이테크 기업들은 디자이너, 엔지니어, 제품 관리자와 같은 핵심 기술직에서 모델링을 시작합니다.

전체 오버레이를 구현하려면 계층 구조, 순차 모델링을 수행할 수 있습니다. 각 직책에 따라 역량 모델을 구축하지 않는 것이 좋습니다. 같은 수준이나 순서가 능력면에서 더 강하기 때문에, 차이점은 전문성과 기술에 대한 요구 사항이다. 동시에, 일자리당 하나의 모델이 너무 세밀한 세분성으로 이어질 경우, 모델 적용 과정에서 매우 복잡하여 착지에 불리하다.

정확한 방법을 선택하다

모델링 방법도 응용 목적에서 출발해야 한다.

채용 선발에만 쓰이는 모델의 정확도가 높지 않고 기업 특징이 너무 많을 필요가 없다면 기능 분석부터 시작해 성숙한 모델 라이브러리를 이용해 모델링하면 시간과 노력을 절약할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 모델, 모델, 모델, 모델, 모델, 모델, 모델, 모델, 모델, 모델, 모델)

모델이 인재 양성 및 개발에 사용될 경우, 모델링 연구는 매우 철저하고 세심해야 하며, 전략적 발전과 기업 문화의 미래 지향적 요구 사항을 충분히 고려해야 하기 때문에 모델의 정교함이 더 높아야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)

유도: "덜, 천천히, 가난, 비싼" 좋은 효과가 있습니다.

가장 초기의 방법은' 목표층의 이야기를 듣는 것' 이었는데, 학계에서는 이를 행동사건 인터뷰라고 불렀다. 우수 성과자와 일반 성과자의 기준을 정하고 해당 직원을 샘플로 찾은 다음 이 두 그룹에 이야기를 들려주도록 요청한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 예를 들어, 가장 성공적이고 실패한 두 가지 이야기가 있습니다.

이 이야기에서 두 그룹의 사람들의 행동 특징을 추출하여 우수한 학생이 가지고 있고 일반 학생이 가지고 있지 않거나 약한 행동 특징을 발견하였다. 이러한 행동 특징은 역량이고, 그것들의 집합은 역량 모델이다. 마지막으로, 이 모델의 교차 유효성을 검증하고 고찰할 사람을 더 찾는다. 이것이 귀납이다.

이렇게 얻은 결론은 타당하다. "실천은 진리를 검증하는 유일한 기준이기 때문이다." 따라서 이것은 또한 매우 효과적인 시공 방법이다. 그러나 그것은' 적고, 느리고, 나쁘고, 비싸다' 는 단점이 있다. 즉, 샘플 양이 적고, 몇 달, 수백만 달러가 필요하며, 하는 과정은 매우 어렵다. 이렇게 만든 품질 모델은 사치품이라고 할 수 있는데, 기업이 충분한 실력과 그에 상응하는 기초를 가지고 있어야만 할 수 있다.

연역: 승리는 견인에 있다

유도 방법에는 결함이 있지만 효과는 보장되어 화웨이도 당시 그렇게 했다. 하지만 이렇게 하는 것도 두 가지 문제가 있다. 첫째, 기업은 축적하고 시련을 이겨낼 수 있는' 성공 경험' 을 가져야 한다. 둘째, 회사의 성공 조건은 가까운 시일 내에 큰 변화가 없을 것이며, 성공적인 경험은 이전할 수 있다. 예를 들어, 일부 국내 업계에서는 시장이 빠르게 변화하고 있으며, 원래의 높은 성과자의 행동이 반드시 새로운 환경에서 성공을 보장할 수 있는 것은 아닙니다.

그래서 나는 간단한 방법을 찾았다. 연역법은 회사의 사명과 비전, 전략, 그리고 마지막으로 직원의 행동에 이르기까지 점진적으로 연역하는 것이다. 먼저 조직이 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해 필요한 역량을 살펴보고, 해당 부서에서 어떤 성과를 필요로 하는지, 마지막으로 직원들이 어떤 임무를 완수해야 하는지, 어떤 능력과 자질이 필요한지 살펴본다.

이런 식으로 역량 피쳐 모델이 자연스럽게 정의됩니다. 입사는 우수한 인력의 * * * 특징을 바탕으로 기술형, 기술형 인력에게 더 적합하다. 공제법은 회사의 미래 발전 요구 사항을 기초로 중간 고위 경영진에게 더 적합하다. 많은 경우, 이 둘은 보통 결합되어 있다.

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외극법: 전향 적 및 상보성을 고려하십시오.

중국은 지금 변화가 매우 빨라서 자질과 능력을 모두 검증하지 못했다. 그래서 연기하는 것은 정말 바닥이 없다. 이 문제를 어떻게 해결해야 합니까?

이때 기업은 외부에서 벤치마킹을 찾고, 외국의 유명 기업의 관행을 참고하여, 자신의 우수한 직원들이 어떤 독특한 품질을 가지고 있는지 살펴보고, 이러한 품질을 기업의 실제 상황과 결합하여 품질 모델을 어느 정도 선진성을 갖추게 해야 한다.

예를 들어, 화웨이는 외부 벤치마크를 선택할 때 IBM 과 Cisco 를 고려했고, 결국 IBM 을 선택했다. 화웨이의 직원들이' 늑대' 라는 점을 감안하면 추진력과 진취성이 부족하지 않지만, 안정적이고 규범적인 요소와 탄탄한 스타일이 부족하고, IBM 은 이 특징에 맞게 화웨이와 보완된다. 상대적으로 Cisco 와 Huawei 는 비슷하며 벤치마킹 효과는 분명하지 않습니다.

카드 모델링 방법: 간단하고 효과적인 검증

카드 모델링법, 즉 모든 자질을 먼저 나열하면 8 개 인종 그룹, 75 개 능력, 자질을 포함한 자신의 능력 카드를 가질 수 있다. 이 과정에서 우수 인력, 기업 내 고위 경영진, HR 을 선발해 토론팀을 구성한다. 컨설팅 전문가의 지도 아래 참가자들은 자신이 인정한 카드 3 ~ 5 장을 선정했다. 치열한 토론 끝에 그들은 마침내 몇 가지 공인된 능력과 자질을 선별하고 외부 컨설턴트의 지도 하에 모델을 통합하고 최적화했다.

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애자일 모델링의 유효성에 대한 검증은 많지 않지만 유효성은 두 가지 측면에서 제어할 수 있습니다.

(1) 내부 일관성: 워크숍 팀의 토론과 논증을 통해 결국 일관성을 유지합니다. 델피법과 같은 이러한 전문가 토론 형식도 모형의 유효성을 어느 정도 보장했다. 물론, 여기서 소위' 전문가' 라고 부르는 것은 대개 리더십 직책의 직원이나 직업 경험이 풍부한 직원을 가리키며, 그들은 자신의 직무에 대해 전면적인 확신을 가지고 있다.

(2) 학교 표준의 유효성: 모델이 기업 구현 후 직원 성과 분석 및 업무 성과를 통해 직원 표준을 검증할 수 있습니다. 물론 비교 상황에서는 더욱 설득력이 있을 것이다.

어떤 방법이 가장 적합합니까?

방법 자체는 좋고 나쁨이 없다고 말해야 한다. 관건은 이런 방법으로 만든 품질 모델이 우수한 실적과 일반 실적을 구분할 수 있는지 여부에 달려 있다. 사실 지금 성공하는 방법은 모두 종합적이고, 귀납법도 있고 연역법도 있고, 외부 기준도 참고한다. 여러 가지 방법의 장점을 흡수하여 단일 방법으로 인해 발생할 수 있는 결함을 보충하는 것이다.

전문가를 선택하다

역량 모델을 구축하는 것은 기술적으로 어려운 작업이므로 구체적인 인력을 책임지는 것이 중요하다. 모델러가 전문적이지 않거나, 전략 및 문화 분석을 수행할 수 없거나, 인터뷰에서 효과적인 행동 이벤트를 발굴할 수 없거나, 코딩 및 데이터 통계 프로세스의 편차가 발생할 경우 모델링이 실패할 수 있습니다. 따라서 모델 구축의 성공을 보장하기 위해 기업은 전문적인 수준의 모델러를 선택해야 합니다.

전문 모델러는 탄탄한 역량 모델과 인재 관리 지식뿐만 아니라 행동 사건 인터뷰, 브레인스톰, 코딩, 데이터 통계 등 역량 모델 구축 도구의 응용 기술도 익혀야 한다. ) 또한 강력한 시스템 사고, 요약 귀납력, 문자 표현 능력, 커뮤니케이션 조정 능력 및 혁신 능력을 갖추고 있습니다.

물론 모델링 전문가를 선택하더라도 내부 경영진의 참여는 필수적이다. 컨설팅 회사를 채용한 이상 개발 업무를 컨설턴트에게 맡기고 힘을 써야 한다고 생각하는 기업이 많다. 그렇지 않나요?

이런 관점은 틀렸다. 역량 모델 구축에서 기업 관리자와 컨설팅 회사는 각각 대체할 수 없는 역할을 합니다. 관리자의 참여가 가장 필요한 부분은 능력의 제련이다. 같은 행동 사건에 따라 컨설팅 회사와 기업 관리자가 추출한 역량은 크게 다를 수 있습니다. 컨설팅 회사의 고문이 기업의 배경과 상황에 익숙하지 않아 판단이 다소 빗나갈 수 있기 때문이다.

따라서 모델 정제 작업은 세미나와 브레인스토밍을 포함한 컨설턴트와 기업 관리자가 공동으로 수행해야 합니다. 또한 역량 모델의 실제 사용자는 기업 관리자이며 직접 지표 추출 작업에 참여하여 기업 관리자가 다양한 역량의 의미를 정확하게 파악하는 데 도움이 됩니다.