권한 부여를 어떻게 이해합니까?
-응? 1. 도대체 권한 부여란 무엇인가?
-응? 허가의 문자 적 의미를 어떻게 이해할 수 있습니까? 복은 지불, 능력, 능력으로 이해할 수 있다. 간단히 말하면 능력을 주는 것이다. 관리과학에서 자주 듣는 허가는 좁은 허가라고 불리며, 변화하는 시장 환경에 대처하기 위해 일선 팀에게 자율적인 의사결정권을 부여해야 한다는 뜻이다. 물론, 만약 권한을 XX 권권으로 깨뜨린다면, 이 권권의 의미는 너무 광범위하다. 알고리즘 능력, 마케팅 능력, 도구 능력 등. 1+X 0+X 의 조합 추세가 있습니다. 오늘은 주로 하향 관리의 권한, 즉 의사 결정 권한 부여, 이해 및 판단 방법에 대해 이야기합니다.
한 관은 느슨해지면 어지럽다는 말이 있는데, 이것은 우리가 흔히 볼 수 있는 관리 잣대 문제이다. 왕왕 이 점은 죽은 값이 아니라 한 구간에 떨어지는 경우가 많다. 이 일은 우리가 생각했던 것만큼 간단하지 않고, 매우 체계적이고 복잡한 공사이다.
-응? 2. 권한 부여는 불확실성에 대처하기 위한 것이다. -응?
-응? -응? 총포 소리를 들을 수 있는 사람이 전쟁을 지휘하도록 하는 것은 사실 권권의 의미, 즉 환경 불확실성에 대항하여 초래된 손실을 간결하게 설명했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전쟁명언) 전쟁은 환경이 매우 불확실한 장면이다. 일부 지형, 수역, 공역 환경이 복잡한 국지전쟁에서 충분한 능력을 갖추지 못하면 의사결정이 지연되어 급변하는 환경에 적응하지 못하고 전쟁의 실패로 이어지기 쉽다. 그러므로 이 각도에서 이 말을 하는 것은 의미가 없는 것이 아니다.
그렇다면 왜 전쟁은 능력이 필요한데, 폭스콘 공장에서는 이 단어를 언급하는 사람이 거의 없을까? 대부분의 고도로 표준화 된 공장에서는 프로세스가 고도로 집중되어 있기 때문에 제조업체는 복잡한 생산 프로세스를 1, 2, 3, 4, N 단계로 분해한 다음 반복 실험을 통해 각 노드의 효율성이 가장 높은 부분을 찾아 결국 표준 동작으로 만들어 시행합니다. 모든 사람은 전체 생산의 한두 가지 동작만 책임지고 효율성을 더욱 높였다. 이런 방식은 엄밀히 말하면 생산의 불확실성을 크게 감소시켰다. 마치 계산기와 같다. 1+2 를 입력한다고 가정하면 3 을 얻을 수 있습니다. 이 경우 공장 노동자들은 행동만 하면 되고, 이전 단계와 다음 단계에 무엇을 해야 하는지 알 필요가 없고, 전체 생산 과정이 어떤 제품과 목표를 가리키는지 신경 쓸 필요가 없다. 관리자는 목표를 설정하고, 시스템을 최적화하고, 표준을 설정하고, 프로세스를 분해합니다. 이것이 바로 우리가 흔히 보는 조직 구조, 트리 조직 구조, 많은 회사들이 이렇게 운영되고 있습니다. 마치 우리가 그린 조직도처럼요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
-응? 하지만 여기에는 두 가지 전제가 있습니다. 이게 뭐야? 첫째, 우리의 업무 체계는 고도로 표준화되어 반복을 분해할 수 있다. 둘째, 관리자는 피라미드의 상단과 하단의 전모를 이해하기에 충분한 정보를 가지고 있다. 즉, 상대적으로 정적 인 환경에서 조직 관리의 핵심 목표는 효율성을 극대화하고, 투입을 최소화하지만 출력을 극대화하는 것입니다. 이것이 표준화로 관리하는 이유입니다. 그러나 매우 불확실한 환경에서는 관리의 주요 목표가 변경될 수 있습니다. 빠르고 유연한 적응성을 유지하기 위해 구현 방법은 직원에게 권한을 부여하는 것이다.
직원 능력을 어떻게 부여합니까?
우리는 권한 부여의 반대가 실제로 높은 수준의 표준화와 중앙 집중화라고 말합니다. 권한 부여는 직원의 자율성을 강조하고, 직원의 적극성을 동원하며, 직원들이 상황에 따라 스스로 결정을 내릴 수 있도록 합니다. 효율성의 손실을 가져올 수 있지만 일부 조직의 민첩성을 높이고 불확실성에 대한 적응력을 높일 수 있습니다.
그렇다면 어떻게' 관사, 방란' 상황을 초래하지 않고 직원들에게 능력을 부여해야 할까요? 핵심은 기존의 수직 및 수평 방향이 명확한 트리 조직 구조를 깨고 네트워크 구조의 새로운 조직 형태를 짜는 것이다. 전통적인 조직 형태가 맞물린 기어라면, 네트워크 조직 구조는 약간의 탄력성과 인성을 지닌 작은 생태계와 같다.
-응? 우리는 세 단계로 이해할 수 있습니다. 첫 번째 단계는 매우 상호 신뢰가 높은 작은 팀을 만드는 것이고, 두 번째 단계는 이 작은 팀들이 긴밀하게 큰 팀을 형성하도록 하는 것입니다. 세 번째 단계는 정보 공유 메커니즘을 구축하고 정보 공유의 조직 문화를 양성하는 것입니다. 사실 첫 번째 단계인' 능력' 은 해병대 훈련의 사례를 묘사했다. 모두 집중 훈련 기간, * * * 어려움을 극복하고 서로를 이해하고, 한 사람이 잘못을 저지르고, 팀 전체를 처벌하고, 고도의 팀 정체성과 상호 신뢰를 쌓고, 결국 고도의 암묵적인 이해를 형성하여 유기적인 단체로 변했다. 돌이켜 보면, 저자는 최근의' 창조캠프' 와 같은 프로그램도 마찬가지라고 생각한다. 각 중대의 관배생 종목도 강화 훈련에서 팀의 묵계와 전우의 감정을 키우고, 팀 친밀한 대상의 전투 분위기를 조성하며, 결국 협동작전의 집단적 흐름을 가져왔다. 각 구성원은 스스로 결정을 내릴 수 있다. 그리고 조정될 수 있습니다. 즉, 강하고 민첩합니다.
-응? 그렇다면, 왜 많은 조직에 초소팀이 있더라도 강력한 대형 조직을 복제하기가 어렵습니까? 본질적으로, 우리의 조직의 대부분은, 아무리 평평 하 든, 또는 트리 구조가 될 것입니다, 정부 관리 시스템과 같은, 모든 부서는 도시와 카운티 마을 수직, 기업과 같은, 그룹에서 지역에 모든 부서가 수직 관할권입니다, 하지만 여기에 문제가 인터페이스 실패 라고 합니다, 나는 비즈니스 막힘을 호출 하는 데 사용 해요. 예를 들어 일부 의료 사고는 응급실에서 발생하는데, 주요 문제는 수술실, 응급실, 입원부 간의 연결 과정에 문제가 있다는 것이다. 예를 들어, 미국의 정보기관에는 n 개의 수직선이 있을 수 있습니다. CIA, FBI, 국토안보부는 모두 미국 정부를 위해 봉사하지만 서로의 정보를 즐기지 않고 기본적으로 서로 경계해 정보 퍼즐의 실패로 이어지기 쉽다. 각 부서에는 퍼즐의 작은 부분만 있지만 함께 맞추기는 어렵다.
이 문제를 어떻게 해결해야 합니까? 이런 깊은 우물 조직의 지병을 타파하기 위해서는 작은 팀의 수평적 상호 작용을 강화해야 한다. 우리는 AB 학과의 교환생을 파견하여 교류하고, 서로의 입장을 이해하고, 연락을 취할 수 있다. 직장은 어떤 모습인가요? 단기 훈련과 비슷하고, 정부의 임시 파견 또는 이직과 비슷하다. 사실, 이러한 작업의 이름은 다양 하지만, 결과는 한 가지에 따라 달라 집니다, 즉, 조직의 수평 연결이 강한 상호 작용이 있는지 여부입니다. 한 집단의 지능 수준은 구성원 간의 상호 작용 강도에 크게 좌우된다. 내부 및 외부 상호 작용 수준이 높은 팀은 더 많은 창의력을 창출할 수 있습니다.
-응? 마지막 단계는 정보 장벽을 깨고 정보의 즐거움을 실현하는 것이다. 이것은 가장 어렵고 가장 얽힌 점이기 때문에 필자는 몇 마디 더 말한다. 저자가 일하는 부서를 포함해서, 사실 역시 마찬가지다. 조직의 전모 정보가 지도자의 손에 달려 있다. 기층 직원은 수행자일 뿐, 다른 부서의 업무를 이해할 동기나 동기가 없으며, 전체 시스템의 운영 과정에 관심을 가질 필요도 없다. 만약 네가 묻고 싶다면, 지도자는 내가 너에게 말할 필요가 있다고 생각한다면, 나는 당연히 너에게 말할 것이다. 숨은 대사는 내가 말할 필요 없다는 것이다.
여기 깊은 우물 모양의 조직 구조는 자연스럽게 우리의 계층화 된 정보 능력으로 이어집니다. 복잡하고 관련성이 높은 시스템에서 가장 어려운 것은 캐릭터가 가장 정확하게 일치해야 하는 정보를 어떻게 알 수 있는지, 그리고 이 판단이 가장 정확한지 어떻게 검증할 수 있는가입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 예를 들면 뭐죠? 너는 공을 차고 싶지만 발밑의 풀밭만 볼 수 있지만 전모는 볼 수 없다. 처음 입사했을 때가 생각난다. 첫날, 지도자는 조직의 전반적인 그림이 어떤지, 내가 지부 어느 지부에 있는지, 내 길이 어디에 있는지 말해 주었습니다.
이러한 매우 투명한 문화와 정보 공유 메커니즘은 일부 인터넷 회사의 기업 문화에서 매우 두드러진다. 예를 들어, 바이트 박동은 누구나 내부 OA 명함에서 다른 사람의 OKR 을 볼 수 있다는 데 동의합니다. 이는 일부 일반 기업이 실현할 수 없는 돌파구입니다. 표면적으로 볼 때, 사람들은 누설의 위험이 있을 수 있다고 생각하는 경향이 있지만, 실제로 큰 장부라면 전체 알고리즘과 집단 지혜를 더욱 쉽게 추진할 수 있다. 왜요 우리가 흔히 말하는 디지털화 능력에 대해 생각해 보십시오. 즉, 정보를 데이터로 추출하고, 데이터 구조화 후 알고리즘 최적화를 추가하고, 결국 지능적인 솔루션과 시나리오를 실현하는 것입니다. 가장 중요한 것은 두 부분입니다. 하나는 원본 정보의 크기이고, 하나는 알고리즘입니다. 즉, 우리의 일반적인 의미에서 정보의 상호 작용 가치입니다.
따라서 능력 부여의 관건은 고도의 상호 신뢰를 가진 작은 팀을 구성하여 수평 상호 작용으로 깊은 우물의 조직 구조를 깨고 정보를 충분히 즐기는 것이다.
금구 은문 05 1:
1. 지식 저주를 어떻게 이해합니까?
무슨 뜻이에요? 설령 네가 한 가지 지식을 습득한다 해도, 너는 이런 지식이 없는 사람이 무슨 생각을 하고 있는지 이해할 수 없다. 즉, 우리가 자주 듣는 것이다. "나는 이것을 이렇게 분명하게 말하는데, 너는 왜 아직 이해하지 못하니?" " 한 가지 지식은 큰 강과 같다. 강을 건너는 사람은 뒤를 돌아보는 것이 어렵지 않고, 강을 건너지 않은 사람은 보는 어려움이 있지만, 그들은 이해할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지식명언) 어떻게 해결합니까? 백거이에게서 배울 수 있다. 백거이는 시를 쓰면 충분한 피드백을 구할 것이다. 거리 아줌마가 이해할 수 있다면, 그는 자신이 이해할 수 있다고 생각할 수 있다.
2. 장기 투자에서 비용 절감이 제 1 요소이자 매우 중요한 조치다.
최근 프로젝트 조사를 한 느낌을 기억한다. 큰 자금이 투입된 프로젝트에 대해 처음 시도할 수 있는 프로젝트는 절대 하지 마세요. 예를 들면 밀크티 산업, 고차, 현대 중국 찻집, 희차 등이 있습니다. 우리가 본 것은 사실 3, 4 선 도시에서 먼저 시작됐다. 자본화투자가 낮고, 시험비용이 낮고, 전략조정과 운영유연성이 더 크기 때문이다. 재정적 관점에서 보면 IRR 이 더 좋아질 것이다.
규모는 성능의 적이다.
자산 규모와 실적 간의 역효과, 자산 규모는 투자자들이 쉽게 간과할 수 있지만, 규모는 실적의 적이다. 규모가 커질수록 시장을 뛰어넘는 수익을 얻기가 더 어려워지기 때문이다.