설 이후 직원들이 이직하는 것은 많은 기업들의 통병인 것 같다. 특히 일부 핵심 팀 구성원의 이직은 기업 인재 부족뿐만 아니라 기업 수입에도 큰 타격을 입히는 것으로 보인다. 브랜드가 있는 대기업에는 완충 작용이 있을 수 있습니다. 하지만 많은 중소기업에게 영향은 매우 크다. 이러한 상황, 특히 기업의 핵심 팀 구성원의 이직을 어떻게 막을 수 있습니까? 첫째, 봄 축제 이후 거래 피크의 일반적인 원인; 1, 연말 대상금은 설 이후 거래가 최고조에 달하는 주요 원인 중 하나다. 많은 기업들이 직원 보수를 장려할 때, 보통 연말 쌍봉, 연말 상여, 연말 배당금 등 흔히 볼 수 있는 인센티브를 채택한다. 하지만 점점 더 많은 기업들이 이직을 원하는 많은 직원들이 설 기간 동안 보너스나 배당금을 받을 때까지 떠나지 않는다는 사실을 알게 되었습니다. 2. 맹목적으로 연간 계획을 세우다. 예를 들어, A 회사는 20 12 년 매출액이 2 천만 위안에 불과하지만, 20 12 년 연례 총결산회에서 20 13 년 수억의 거대한 목표를 제시했다. 목표가 제시되면, 직원들이 보기에 아름답지만 멀리 떨어져 있는 가상 꿈을 만들 수 있는 일련의 보조가 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 목표명언) 많은 직원들은 계획을 완성할 수 없기 때문에 연말에 보너스를 받지 못하면 일찍 가는 것이 낫다고 생각한다. 그렇지 않으면 젊음을 낭비하고 1 년을 일해도 많은 돈을 잃는다. 연말에 직원 승진 제도가 미비하다. 매년 연말이면 많은 회사들이 우수한 직원들을 발탁한다. 반대로, 승진하지 못한 일부 직원들은 마음의 불균형으로 이직했다. 4. 직원의 기대치가 일치하지 않습니다. 샤오리는 한 회사의 직원이다. 그는 입사한 후 열심히 일하고 노고를 마다하지 않는다. 많은 일이 지도자의 인가를 받아 그는 연말에 마땅히 받아야 할 보너스를 받아야 한다고 느꼈다. 하지만 설을 마치고 받은 상금은 내가 예상했던 것과는 거리가 멀어 내 자신의 노력에 전혀 맞지 않는다. 홧김에 나는 사직서를 제출하고 떠났다. 5. 설 유급휴가의 복지도 설 이후 인원이 최고조에 달하는 간접적인 원인이다. 국가가 규정한 설 7 일 유급휴가 외에도 많은 기업들이 3 일 이상의 휴가와 직원 한 명당 5 일 연가를 추가로 주었다. 설 기간에는 기본적으로 보름의 휴식 시간이 있어 가고 싶었던 많은 직원들이 유급휴가를 마친 후 불가피하게 이직할 수 있게 했다. 둘째, 핵심 팀 구성원이 이직한 이유는 무엇입니까? 왕군은 AB 사의 핵심 영업 매니저이다. 그는 평소에 일을 적극적으로 해서 회사에 많은 업적을 남겼다. 회사는 또한 주요 교육 대상으로 준비 될 것입니다. 그러나 올해 설 이후 출근한 지 사흘 만에 회사 인적자원부의 진 양은 이군의 사직서를 받았다. 이것은 회사의 총지배인이 매우 골치 아픈 문제이다. 소왕과 비슷한 이런 상황은 많은 기업들에서도 보편적으로 존재한다. 그렇다면 도대체 왜 회사의 핵심 팀 멤버들이 영문도 모른 채 이직할까? 분석을 통해 우리는 주로 다음과 같은 이유가 있다고 생각합니다: 1, 고용주가 성실하지 않습니다. 지도자들은 모두' 재물이 사람을 모으고, 재물이 사람을 모으는 것' 이라는 이치를 알고 있지만, 늘 그렇게 돈을 주머니에서 꺼내기를 꺼린다. 전문 조사 결과 2 1% 의 고용주가 약속을 이행하지 않거나 다른 이유를 찾아 지불을 거부하고, 36% 의 고용주가 연기나 할인지불을 연기하고, 17% 의 고용주만이 실제로 사전 약속을 하고 나중에 잘 이행할 수 있는 것으로 나타났다. 고용주가 성실하지 않은 이상 핵심 팀 구성원의 이직도 정상이다. 2. 내부 갈등. 사람과 사람이 오래 지내면 항상 약간의 갈등이 있다. 그러나 이 갈등이 제때에 해결되지 않으면 쌓일수록 깊어져 결국 언젠가는 폭발할 것이다. 많은 우수한 핵심 팀 멤버들이 이직한 주요 원인 중 하나다. 회사로서, 특히 고용주로서, 반드시 이 문제를 중시하고 효과적으로 조율해야 한다. 팀 구성원 간의 충돌은 개인의 문제뿐만 아니라 회사의 운영과 발전에도 큰 영향을 미친다. 3, 미래를 볼 수 없습니다. 모든 직원들은 회사에서 좋은 발전 전망과 좋은 미래를 원한다. 매슬로우의 수요 수준 이론에서 알 수 있듯이, 모든 사람은 생리적 요구, 안전 요구, 감정 및 귀속 요구, 존중 요구, 자기 실현 요구 등을 가지고 있습니다. 우리는 직원들에게 미래를 볼 수 있도록 명확한 발전 궤적을 주어야 한다. 지나치게 공허한 비전과 비현실적인 구호는 직원들에게 무효이다. 4. 개인적인 이유. 결혼해서 아이를 낳고, 근근취업, 개인능력 병목 등. , 핵심 팀 구성원이 이직한 이유 중 하나이기도 하다. 셋째, 왜 지도자는 핵심 팀 구성원의 진정한 생각을 항상 알아채지 못하는가? 왕군의 경우 AB 회사 사장이 왕씨와 여러 차례 대화를 나누며 만류하려 했지만 왕군은 자신의 개인적인 이유로 사장을 붙잡기를 거부했다. 하지만 회사와 왕군의 평소 좋은 동료인 판샤오에 따르면 왕군은 임금이 낮고 공제율이 좋지 않아 회사를 떠나기로 했다고 한다. 그런데 왜 왕과 사장이 또 다른 대답이었을까요? Dell 의 심층적인 이해를 통해 이러한 상황은 AB 회사에만 존재하는 것이 아니라 많은 회사에서 존재하며 리더와 직원 사이에는 솔직하게 대할 수 없다는 사실을 알게 되었습니다. 주된 이유는: 1, 지도자의 마음속에 생각이 있어서 자신에게 좋지 않다는 것이다. 왕군은 사실 아주 일찍 사장의 월급에 대해 묻고 싶었지만, 또 미처 묻지 못했다. 왕군은 일부 동료들이 임금 인상 이후 업무 임무가 늘면서 업무 스트레스가 커지는 것을 보았기 때문이다. 왕군은 임금 인상 후 같은 상황에 부딪칠까 봐 스스로 이직을 선택했다. 2. 나는 앞으로 지도자와의 관계에 영향을 주고 싶지 않다. 왕군은 자신이 이직했다고 느꼈기 때문에 앞으로 사장과 연락을 유지하기 위해 더 이상 진실한 이유를 말하지 않을 것이다. 3. 입장이 다르다. 리더십과 직원의 생각이 다르다. 많은 직원들은 자신이 일년 내내 늦지 않고 조퇴하지 않고, 지도자가 배정한 일이 다 끝났으니 연말에는 월급을 올려야 한다고 생각한다. 그러나 지도자는 너의 수준이 향상되지 않았고, 너의 일은 증가하지 않았다는 것을 생각하고 있다. 내가 어떻게 너에게 인상을 줄 수 있니? 지금 업계의 압력이 갈수록 커지고 있으니, 네가 아무리 노력해도 필요 없다. 만약 네가 정말 능력이 있다면, 내가 너에게 봉급을 인상해 줄 수 있니? 특히 많은 핵심 직원들에게는 그렇게 생각합니다. 저는 회사의 핵심 직원으로 올해 회사를 위해 많은 성과를 거두었습니다. 왜 나에게 봉급을 인상해 주지 않니? 하지만 지도자는 당신이 처음 입사했을 때 아무것도 몰랐다고 생각했고, 나는 당신을 한 걸음 더 키워 나갔습니다. 그해 당신을 훈련시키는 데 드는 비용은 어떻습니까? 등등 ... 그래서 리더와 직원의 차이가 너무 많다. 넷째, 지도자는 핵심 팀 구성원의 진정한 생각을 어떻게 이해할 수 있습니까? 만약 사장이 이미 왕군의 생각을 알고 있고, 왕군을 위해 문제를 적절히 해결한다면, 상상할 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 그렇다면 AB 는 결코 이런 결말을 맺지 못할 것이다. 따라서 지도자는 당신 팀의 핵심 구성원의 진실한 생각을 알아야 진정으로 문제를 해결할 수 있습니다. 그렇다면 핵심 팀 구성원의 진정한 생각을 어떻게 알 수 있습니까? 1. 익명 사서함을 만듭니다. 직원에게 문제가 있을 경우 e-메일을 통해 리더에게 직접 피드백을 받도록 권장하십시오. 지도자가 처음으로 진실한 생각을 알게 할 수 있을 뿐만 아니라, 직원들을 안심시킬 수도 있다. 2. 장려문화 분위기를 조성합니다. 좋은 조언을 해준 직원에게 상을 주어 이런 문화적 분위기를 조성하다. 보상은 반드시 현금은 아니지만 꼭 있어야 한다. 그래야만 직원들이 협력할 수 있는 동력이 있다. 3. 정기적인 감정 교류. 환경이 좋은 곳을 찾아 정기적으로 직원들과 심도 있게 교류하다. 많은 소기업의 지도자들이 직원들과 함께 모여 술을 마시는 경우가 많다. 감정이 깊어지면 직원들은 자연히 진실한 생각을 할 것이다. 그러나 이렇게 하면 거리를 유지하는 데 주의해야 하고, 결국 상하 관계가 아니라 형제관계에 빠지지 않도록 주의해야 한다. 5. 어떻게 핵심 팀 구성원이 설날 이후 이직하는 것을 막을 수 있습니까? 직원 만족도가 3% 높아질 때마다 고객 만족도가 5% 높아지고 이윤이 25 ~ 85% 늘어난 것으로 조사됐다. 직원 만족도가 80% 인 회사는 평균 이익률 증가가 동종 업계의 다른 회사보다 약 20% 높다. 당신의 고객을 돌보는 것은 당신의 핵심 팀원을 돌보는 것으로 시작해야 한다는 것을 알 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 사랑명언) 그렇다면 어떻게 직원 만족도를 높이고 핵심 팀 구성원의 이직을 막을 수 있을까? 1. 기업 문화는 가능한 한 빨리 완벽해야 한다. 기업 문화가 좋지 않아 아무리 좋은 임금복지도 일시적일 뿐이다. 기업은 젊었을 때 지도자의 인격매력에 의지하고, 자라면서 팀 관리에 의지하고, 자라면서 기업 문화에 의지한다. 따라서 회사가 기업 문화를 향상시키는 것은 매우 중요합니다. 기업 문화의 건립은 긍정적이어야 하며, 직원들은 그로부터 이익을 얻을 수 있다. 이런 문화는 직원들만 받아들일 수 있다. 직원들이 회사가 자신의 두 번째 집이라고 생각하게 하는 것이 낫다. 2. 인센티브 제도를 개선하고 핵심 팀 구성원을 적절히 격려합니다. 큰 기여를 한 핵심 팀 구성원의 경우 각 단계의 요구에 따라 적절히 충족시켜야 한다. 공헌이 크지 않은 핵심 팀 구성원에 대해서는 정신적 격려와 경품 격려가 가능하다. 3. 생각이 있는 직원이 불만과 해결책을 받을 수 있도록 허용해야 합니다. 현실에 불만을 가진 많은 직원들이 소통과 불평을 하고, 그들에게 합리적인 해결책을 제공하고, 그들이 문제를 해결할 수 있도록 도와야 한다. 4. 직원들에게 단기 이익과 장기 비전을 보여주십시오. 지도자는 직원들에게 떡을 그려 허기를 채우는 것이 아니라, 자신이 노력한 후 단기간에 어떤 실질적인 이득을 얻을 수 있는지를 직원들에게 보여 주어야 한다. 직원들로 하여금 지도자를 따라가면 좋은 미래와 미래가 있을 것이라고 믿게 하다. 그래야만 직원들이 열심히 일할 수 있다. 결론적으로 직원을 도울 수만 있다면 직원 만족도를 높이는 좋은 방법이다. 직원 만족도가 높아지면 이직은 자연히 존재하지 않는다. 우리는 핵심 팀 구성원의 출발이 얼마나 큰 대가를 치러야 하는지 이해해야 한다. Fortune 지는 핵심 팀 구성원이 이직한 후 교체 비용만 65438+ 이직 직원 임금의 0.5 배에 달하는 것으로 밝혀졌으며, 경영진을 떠나면 더 높은 것으로 나타났다. 직원들이 떠나기 전에 사기가 떨어지고 성과가 좋지 않은 비용, 신입 사원 채용 비용 및 교육 비용이 발생합니다. 만일 직원들이 기술과 고객을 가지고 경쟁사를 찾는다면, 그것은 더 큰 비용 손실이 될 것이다. 따라서 기업이 잘 발전하려면 직원 손실 문제가 만만치 않다. 특히 설 이후에는 기업이 더욱 중시해야 한다.