부동산 서비스는 노동 집약적인 기업에 속하며, 그 인적자원 관리 중의 직원 인센티브와 처벌은 다른 유형의 기업과 현저히 다르다. 다음은 부동산 서비스 업체가 어떻게 직원들에게 동기를 부여하고 처벌할 수 있는지에 대한 나의 인식이다. 독서를 환영합니다.

첫째, 직원들에게 동기를 부여하는 방법

부동산 서비스 기업의 특성상, 다음과 같은 몇 가지 측면을 고려해야 한다.

(a) 인센티브의 적시성

일반적으로 보상은 모두 유효기간이 있다. 직원들이 좋은 업무 성과를 거두었지만 보상을 받지 못하거나 보상 시간이 지나치게 지연되는 경우, 이러한 보상은 직원들이 미래에 업무 성과를 창출하도록 자극할 수 있는 잠재력을 상실하게 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 즉, 늦은 인센티브는 때때로 유효하지 않습니다.

부동산 서비스업체 직원들은 기본적으로 단순한 체력노동자로 상당 부분은 외래노동자로 외부 환경의 영향을 받기 쉬우므로 이직률이 높다. 때때로 50 원에서 100 원까지의 임금 격차로 한 기술자 한 명이 망설이지 않고 이직할 수 있다.

베이징의 한 부동산 회사에서 일할 때, 한 번은 방웨이리스가 주최한 안련 광장이 산업 교류 활동에 참가한 것을 기억한다. 참관하는 과정에서 갑자기 낯익은 모습을 보았다.

제가 서비스하는 부동산 회사에서 몇 년 동안 일한 청소부입니다. 인상이 깊고, 기술이 포괄적이고, 성격도 좋습니다. 게다가, 며칠 전에 나는 빌딩에서 그를 본 것 같다.

카펫을 꼼꼼히 청소하다. 그는 왜 여기에 있습니까?

"X 충성." 나는 그에게 전화를 걸었다.

"안녕하세요, 매니저." 그는 매우 어색해 보인다.

"이것은 당신의 회사입니까? 기술이 정말 좋다! " 나는 내 동료의 말에 어떻게 대답해야 할지 정말 모르겠다.

이런 상황은 국내 많은 부동산 서비스 업체에서 보편적으로 존재한다. 상당수의 우수한 직원들에게는 기업을 위해 어느 정도 성과를 거두었지만, 당장 받아야 할 보답은 나타나지 않았을 때, 외부의 유혹이 있으면 그들은 신속하게 떠나기로 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

나중에 밝혀진 바에 따르면, X 시계라는 이 직원은 이 일 때문에 이직한 것이다.

(b) 인센티브의 폭

부동산 서비스 기업은 업무 내용을 정량화하기 어려운 특징을 가지고 있기 때문에 직원에 대한 인센티브는 주로 우수한 팀 및 부서와 같은 집단 보상의 형태로 이루어집니다. 우수 직원' 의 선정조차도 대부분 형식으로 흐르고 객관성이 부족하며 차이가 뚜렷하다. 실제로 많은 사람들은 여전히 ​​ "교대로 앉아 있습니다."

그리고' 냄비밥' 형태의 인센티브는 직원들이 보상의 가치를 경시하게 했다. 허츠버그가 말하는' 보건인자' 의 역할만 할 수 있고 진정한' 인센티브' 역할을 할 수 없기 때문이다. 그래서 가끔 기업들이 돈을 쓰고 부정적인 효과를 얻을 때가 있다.

인센티브의 폭에 대해 부동산 서비스 업체는 세 가지 문제를 진지하게 고려해야 한다.

(1) 당신은 정말 우수한 사람의 적극성을 동원했습니까?

(2) 대다수 구성원의 적극성을 동원할 수 있을까?

(3) 보상을 받지 못한 사람들을 낙담시켰나요?

부동산 서비스 기업의 인센티브가 한 가지 측면에만 도달하거나 그렇지 않다면, 이 기업의 인센티브는 무효이거나 심지어 실패한다. 이 두 가지 효과를 달성한다면, 인센티브 목표는 기본적으로 실현된다. 그리고 위의 세 가지 효과를 달성했는데, 부동산 서비스의 인센티브 메커니즘은 매우 성공적이라고 할 수 있다.

(c) 인센티브

직원들에게 동기를 부여하는 세 가지 방법, 즉 물질적 인센티브, 정신적 인센티브, 정서적 인센티브가 있습니다. 이 세 가지 방식의 구체적인 응용은 부동산 서비스 기업의 합리적이고 효과적인 조직 구현이 필요하다.

(1) 부동산 서비스 기업은 노동 집약적인 기업이기 때문에 개인 수입은 사회 각 계층에서 우세하지 않으며, 물질적 인센티브는 항상 가장 효과적인 기본 수단이다.

(2) 한 사람의 경제수입이 일정 수준에 도달하면 정신적 만족과 성취감을 추구하는 것으로 바뀐다. 이런 사람들에게 성취감은 종종 돈보다 더 매력적이고 더 가치가 있다. 따라서 경영진이나 특수 인재에 대한 인센티브는 물질적 인센티브와 정신적 인센티브를 모두 고려해야 한다.

동시에, 높은 봉급이 모든 문제를 해결하지는 않는다는 점에 유의해야 한다. 최고의 직원과 가장 가치 있는 인재를 유지하기 위해 기업들은 대개 성과별로 서로 다른 임금을 지불하는 것을 고려해야 하는데, 이러한 차이는 진정으로 인센티브의 효과를 얻을 수 있을 만큼 분명해야 한다.

(3) 감정 인센티브의 네 가지 키워드: 칭찬, 관용, 무대, 감사.

첫째, 찬양

직원을 칭찬하는 습관을 형성하면서 동시에 칭찬하는 언어는 구체적이고 진실하며 예술적이며 마음에서 우러나와야 한다.

유비 투자의 이야기는 진지한 감정이 예술의 수단으로 표현되어 관리 목적을 달성한다는 깊은 의미를 담고 있다는 것을 누구나 알고 있다. 이 세 가지 핵심 사항인 성실, 예술, 목적, 가장 중요한 것은 진정성이다.

B. 관용

어느 정도 관용은 관리에서 가장 좋은 약이자 인센티브의 중요한 방법이다.

관리자는 각 부하 직원의 능력에 대해 명확한 인식을 가지고 적절한 일자리와 업무량을 마련해야 하며, 항상 자신의 업무 능력으로 부하 직원을 측정하고 요구하지 말아야 한다. 이것은 부동산 서비스 기업 관리자가 자주 범하는 실수이다. 나는 자신의 개인적인 경험에서 엄하게 자신을 훈계했다.

C, 무대

직원들에게 충분히 표현된 무대를 주다.

때때로 일부 직원들을 대할 때, 관리자는 모든 직원을' 말 잘 듣는 기계' 로 바꾸는 대신 달성해야 할 기준과 운영 절차만 알려주면 된다.

과도한 관리는 자멸할 수 있다. 창의적인 부하 직원에게 자유롭게 숨을 쉴 수 있는 세상을 주고, 그들이 최대의 재능을 발휘하게 하고, 자신의 노력을 통해 결국 업무 목표를 달성할 수 있다면, 그들은 성취감을 느낄 수 있을 것이다.

한 심리학자는 "창작자에게 가장 좋은 자극은 무엇을 하고 어떻게 할 것인지를 결정하는 자유다" 고 말했다.

D. 감사합니다

감정 건설은 줄곧 기업 문화 건설의 중요한 측면이었다.

"기업과 직원의 이중 감사" 를 주제로 한 기업 문화 건설을 적극 제창해야 한다.

우선, 기업들은 직원들에게 장기적으로 안정적이고 효율적인 발전을 가져다 준 것에 대해 감사해야 합니다. 동시에 직원들은 기업과 직원의 성장과 발전을 이루기 위해 개인 경력 개발을 위한 플랫폼을 기업에 감사해야 한다.

기업의 인센티브 메커니즘은 직원들이 기업에 기여하는 기여율의 결정 요인이다. 관리자가 인센티브를 사용할 때 가장 중요한 것은' 머리' 이다.

우고는 "세상에서 가장 넓은 것은 바다이고, 바다보다 넓은 것은 하늘이고, 하늘보다 넓은 것은 인간의 마음이다" 고 말했다.

때때로 날씨가 추워질 때의 인사 한 마디, 생일 때의 축복 한 마디, 피곤할 때의 한 마디 알림 한 마디가 모두 최고의 감정적 격려이다.

둘째, 잘못을 범한 직원을 어떻게 처벌할 것인가

잘못을 저지른 직원을 어떻게 처벌할 것인가는 많은 관리자들의 곤혹이다. 처벌이 없다면 실수는 자유롭게 퍼질 것입니다. 처벌이 지나치면 직원들이 독일을 떠날 수 있다. 어떻게 해야 할까요?

두 가지 기본 원칙에 유의하십시오.

(a) 직원의 잘못은 무시할 수 없다.

"직원들은 잘못이 없다. 모든 실수는 나의 관리 문제로 인한 것이다. 나 혼자 모든 표를 맡는다. "

한 프로젝트 매니저가 나에게 이런 말을 한 적이 있고, 그렇게 한 결과 한 달에 2000 여 원의 벌금을 받았는데, 직원들의 잘못은 계속 금지되어 있었다.

직원에 대한 원칙이 없는 관용은 역효과를 내기 때문이다. 친절하고, 우호적이며, 직원들과 결코 얼굴을 붉히지 않는 지도자는, 직원들에게 친구로만 여겨질 뿐, 마음에서 우러나온 지도자는 아니다. (조지 버나드 쇼, 친구명언) 기업에서 한 친구가 한 친구를 잘 관리하는 것은 불가능하다.

(b) 모든 실수에 대해 엄격한 처벌을 해서는 안 된다.

직원의 모든 잘못이 엄격하고 물방울이 새지 않는 처벌을 받는 경우, 특히 표준화 프로세스 초기에 직원들은 한 극단에서 다른 극단으로 전환하는 과정에서 심각한 수토불복을 입게 된다. 처리와 처벌이 부적절하면 기업의 전체 서비스 체계의 안정적인 운영에 큰 영향을 미칠 수 있다. 이것은 맑은 물에 물고기가 없는 도리가 아니라, 시세를 심사해야 하며, 속물로 인도해야 한다.

마찬가지로, 한 프로젝트 매니저가 직원들의 잘못을 벌할 때 나에게 말했다. "규정 준수를 요구한 적이 없는 사람들을 처벌하는 것은 직원들에게 불공평하다. 직원들이 처음으로 익숙한 실수에 대해 엄한 처벌을 하는 것도 바람직하지 않다. "

직원의 잘못을 효과적으로 처벌하는 것은 일종의 관리 예술이다. 직원들이 자신의 잘못으로 벌을 받아야 하는지 여부는 구체적인 상황에 따라 달라진다.

1, 주관적 오차 또는 객관적 오차.

예를 들어 엔지니어링 부서의 직원이 수리 작업을 할 때 고객은 기계 소음이 너무 커서 불만을 제기합니다.

분석: 직원 장비가 제대로 작동하지 않는 경우 건설 전 준비가 충분하지 않습니다. 장비 상태가 불분명 등 원인에 대해서는 관련 규정에 따라 처벌해야 한다. 그러나 운영 기준의 제정이 비현실적이기 때문이라면 설비 자체의 고장은 이미 관련 부서에 미리 보고했지만 경영진은 제때에 해결하지 못했다. 이에 따라 이때 운영직원에 대한 처벌은 억지스럽고 처벌 효과를 얻지 못할 뿐만 아니라 직원들의 강한 불만을 불러일으킬 수 있다.

2. 고의적인 과실이나 과실.

예를 들어 청소부의 청소 작업에 흠집이 있어 손님의 불만을 불러일으켰다.

분석: 청소부가 표준 운영 절차를 따르지 않은 경우 운영자는 개인적인 책임감이 부족합니다. 수술 전 준비 작업이 부적절하니 엄벌에서 엄벌하여 본보기로 삼아야 한다. 그러나 전반이 막 끝나자마자 지속적인 강도 초과 근무를 마쳤기 때문에 후기 관련 관리는 제때에 효과적으로 조정되지 않았다. 청소 설비가 심각하게 노화되어 심각한 고장이 발생하여 제대로 작동하지 않는다. 그러나 경영진은 오랫동안 소홀히 해 왔으며, 실제 운영난을 해결할 일선 운영자는 없다. 따라서 경영자에 대한 처벌이 아니라 관리 문제를 고려해야 한다.

3. 프로세스 장애 또는 개인 장애.

예를 들어, 수료원이 수수료를 받지 못해 경영 실적이 하락하였다.

분석: 계산원이 기본적인 서비스 의식이 없다면; 유료 작업에는 기술이 부족합니다. 책임감이 강하지 않으면 처벌을 받아야 하고, 심지어 종합 표현을 평가할 때도 구현하고 표현해야 한다. 그러나 유료 근무 일정과 같은 기업 자체의 제도적 결함 때문이라면 불합리하다. 직업 기술 훈련이 적절하지 않다. 신입 사원은 유료 업무를 어떻게 완성해야 할지 전혀 모르는데, 당신은 어떤 이유로 직원을 처벌해야 합니까?

처음으로 실수하거나 실수를 반복하십시오.

예를 들어, 신입 사원이 처음으로 당직을 서는데, 손님을 맞이하는 것을 잊어버린다.

분석: 직원의 첫 번째 실수라면, 오류의 영향이 크지 않고 범위가 넓지 않고 의도하지 않거나 과실에 속하는 오류라면, 경고와 힌트를 고려해서 처벌하지 않을 수 있습니다. 그러나 같은 직원이 여러 번 실수를 하면 처벌을 받아야 한다는 점에 유의해야 한다.

기업 내 모든 사람에게 명심해야 할 규칙 중 하나는 같은 실수를 하지 말라는 것이다.

관리자가 직원의 고의적인 잘못을 처벌하지 못하는 것은 나약하다. 그러나, 무차별, 임의 처벌, 모두 잘못된 순서다.

국제호텔업의 왕 힐튼은 과거에 항상 잘못을 범한 부하들에게 "슬퍼하지 마라, 이 작은 실수는 아무 것도 아니다" 라고 말했다. 나는 젊었을 때 이것보다 더 큰 잘못을 저질렀다. 내 의견으로는, 실수는 진보를 의미하고, 네가 노력하고 있다는 것을 의미한다. 아무것도 하지 않는 사람만이 잘못을 완전히 피할 수 있다. "

미국 심리학자 밥 터크넷 (Bob Turknett) 은 기업인들이 직원 처벌을 힘든 일로 여기고 있으며, 문제가 자동으로 해결되기를 바란다고 말했다. 많은 경우, 이것은 문제를 더욱 악화시킬 뿐이다. 기업에서 풍부한 경험은 규율 문제를 원만하게 해결할 수 있어 기업과 직원 모두에게 좋은 영향을 미친다.

어떤 지혜든 관리자는 혜안과 맑은 마음을 가져야 한다. 징벌 자체는 목적이 아니라 효과적인 서비스 관리를 실현하는 수단이며, 운용, 합리적 운용, 효과적인 운용을 잘해야 하기 때문이다. 그 중에서도' 도' 를 중점적으로 파악해야 한다. 옳고 그름을 극단으로 몰아넣는 것은 잘못된 것이기 때문이다. 달콤한 오렌지 주스를 짜면 쓴맛이 난다. 젖을 많이 짜서 결국 피를 짜냈다.

이 글의 마지막에, 나는 부동산 회사의 처벌에 관한 두 가지 작은 이야기를 할 것이다.

녹색 서비스를 실시하는 동네는 어떤 부동산 회사 직원도 공공 지역에서 언제 어디서나 담배 꽁초를 주워야 한다는 규정이 있다.

어느 날, 부동산 관리회사의 품질부는 검사 중에 특별한 명령을 내렸다. 모든 직원들이 한 시간 안에 바닥에 남아 있는 담배꽁초를 모아서 회사는 담배 1 원상 한 개씩을 준다. 결과는 * * * 에 의해 거의 2 천 위안을 받았다.

월말에 임금을 지급할 때, 동네 프로젝트 매니저는 그 달의 월급이 거의 2 천 원에 가까운 벌금을 물렸다고 들었다.

나는 여기서 이 처벌의 합법성과 합리성에 대해 논쟁하지 않지만, 다음으로 직원들이 보여준 품질 유지의 타성은 확실히 두드러진다. 한 직원은 퇴근하고 집에 오는 길에 바닥에 있는 담배꽁초에 대해 특별한 "느낌" 이 있다고 말해 주면서 빨리 주워야 한다고 말했다.

그리고 이 회사는 직원들의 지각에 대해 특별한 징벌 조치를 취했다.

직원이 늦을 때마다 지각한 직원이 있는 팀의 모든 구성원은 회사 입구에서 줄을 서서 환영해야 한다. 후발자에 대한 개인 처벌은 이날 일선 조작에 참가할 필요가 없고 현재 회사의 우수 팀에 대해 하루 동안 추적 검사를 실시한다는 것이다.

그 이후로 이 부동산 회사는 기본적으로 직원이 지각하지 않았다.

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