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시장 리더로서, 그들의 시장 점유율은 일반적으로 40% 정도이다. 그들은 자신의 선두 지위를 유지하고, 다른 한편으로는 도전자의 공격을 방어하고 싶어 자신의 브랜드를 더욱 중시하고 자신의 인지도를 높여야 한다. 그들이 채택한 브랜드 전략은 주로 다음과 같습니다.
첫째, 제품의 품질에 더 많은 관심을 기울이고, 현재의 광고 투입을 유지하거나, 광고 투입을 적당히 늘리고, 제품 혁신과 브랜드 혁신을 진행한다. 예를 들어 P&G 는 기존 판팅, 부드러움, 해비사 등 샴푸 제품을 유지하면서 윤연 브랜드를 적시에 내놓아 겉포장에 투명 포장을 하고 있다.
둘째, 시장의 새로운 브랜드에 세심한주의를 기울이십시오. 일본 후지사는 미국 시장에 진출할 때 코닥이 일본 시장에서 반격하는 것을 소홀히 한 것으로 알려져 있다. 코닥은 일본에 직접 공장을 설치해 코닥 필름을 생산하고 일본 리셀러를 이용해 마케팅을 해 성공을 거뒀다.
셋째, 자체 브랜드의 심층 개발. 브랜드는 항상 대도시에서 소도시까지 시장에 진입하지만, 시장 리더로서 자신이 이미 달성한 성적에 빠져서 심도 있는 판매망의 끝에서 발전하기를 원하지 않는다. 이 시장들은 종종 다른 제조사들이 점유한다. 중국 가전제품 기업의 여정을 살펴보면 현재 선두에 있는 창홍, 하이얼이 브랜드를 시급 시장으로 홍보하는 것은 심도 있는 연구가 필요하다는 것을 알 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가전제품, 가전제품, 가전제품, 가전제품, 가전제품, 가전제품)
시장 도전자의 입장에서 그들의 유일한 목표는 시장 점유율을 지속적으로 확대하고 브랜드 건설을 강화하는 것이다. 그들이 채택한 브랜드 전략은 주로 다음과 같습니다.
첫째, 대형 브랜드에 직접 도전한다. "디아" 브랜드 세탁 제품과 마찬가지로, 그들의 슬로건은 "옳게만 사고 비싼 것은 사지 않는다" 는 것이다. 시장 선두주자인 브랜드 제품은 대부분 더 높은 브랜드 부가가치와 더 큰 이윤을 가지고 있기 때문이다. 이에 따라' 띠아오만' 브랜드는 이런 브랜드 공격 전략을 이용해 성공을 거두었다. 그러나 이런 전략은 큰 위험이 있다. 큰 브랜드가 반격할 수 있기 때문에 도전자는 반드시 강력한 힘을 가지고 대항해야 하기 때문이다.
둘째, 브랜드 협력 전략. 국산 휴대전화 업계를 예로 들자면, 코건 파도 TCL 은' 국산 휴대전화 3 거물' 이라고 불리며 해외 휴대전화 노키아, 모토로라, 에릭신의 역습 (이 세 곳이 시장의 거의 60% 를 차지하고 있기 때문) 을 피하고 다른 브랜드를 포기했다.
셋째,' 포위 포위' 지역 내의 작은 브랜드는 자신의 브랜드의 두드러진 지위를 확립하지만 이성과 자제에 주의해야 한다.
시장 추종자로서 그들의 목표는 브랜드 영향력을 빠르게 확대하는 것뿐만 아니라 도전자를 밀접히 따르고 기회를 엿보는 것이다. 주목할 만하게도, 추종자들은 반드시 빛을 감추고 우수한 브랜드의 브랜드 홍보 경험을 진지하게 연구하고 장기적인 브랜드 발전 계획을 세워야 한다. Sunrise 를 예로 들어 Sunrise 가 홍콩 스타 유덕화 (Hong Kong Star Foundation) 를 자사 제품의 이미지 대변인으로 초청했다는 것을 보여준다. 아이스티 개념을 처음 제시한 것은 중국이었지만 브랜드 내포의 형성을 소홀히 해 마케팅 네트워크를 건전하고 보완하지 못했다. 통일과 강 스승이 아이스티 이름을 빌렸는데 해돋이가 오히려 이겼다.
시장 침투자의 자리에서는 일반적으로 대규모 브랜드 홍보 활동을 하지 않고' 분할' 브랜드 전략을 채택한다. 가장 분명한 예는' 이권' 이다. 안후이 잠산현에서 태어났고, 주요 제품은 세탁용품이다. 그 광고는 꽤 특색이 있다. "5 대 세트 모두 출시되어 최선을 다한다." 그것은 세제 광고만 할 뿐,' 수수께끼' 나' 조수' 와는 비교가 안 된다. 자신들의 시장 지위를 충분히 인식하고 대도시의 브랜드 홍보 활동을 포기하고 도시에 집중하며 좋은 경영 실적을 거두었다.