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품질 전략은 사용 특성, 환경이 다르기 때문에 서로 다른 견해를 가지고 있습니다. 제조업을 예로 들자면, 내장 품질 (Built-in Quality), 조기 발견, 표준화, 조직력 등 네 가지 전형적인 전략이 제시된다. 이 네 가지 항목은 각각 각자의 기능과 중요성을 가지고 있으며, 우리는 다음 페이지인 그림 4 의 간단한 주택 구조로 표현할 수 있다. 집은 대부분의 사람들에게 너무 중요하기 때문이다.

집의 지붕은 품질 전략의 최종 목적, 즉 고객의 전반적인 만족을 상징한다. 전방위적인 것은 고객의 사전 판매 컨설팅부터 판매 중인 구매 프로세스, 사용 경험, 애프터 서비스 서비스에 이르기까지 제품과 서비스에 대한 만족도가 모두 품질 전략에서 다루어지는 것을 말합니다.

지붕을 지탱하는 두 기둥, 즉 내장 품질과 조기 발견의 조기 해결은 고객 만족의 좌우 두 가지 보호법이다. 그것들 없이는 지붕이 흔들릴 것이다.

그러나 집 전체의 안정적이고 견고하며 내해 지진은 표준화와 조직력의 두 가지 초석에 의존해야 한다. 초석은 가장 쉽게 간과될 수 있지만 고객 만족을 반영하는 중요한 공헌자 (Enablers) 입니다.

기본 제공 품질

기본 제공 빌드-in 번역은' 기본 제공, 내장 내장된 품질은 모든 전략 중 가장 어렵고 품질 도전의 궁극적인 목표이다. 언젠가 정말 할 수 있다면, 기업은 더 이상 품질 부서가 필요하지 않을 것이고, 품질 엔지니어도 수업을 마칠 수 있을 것이다. 오늘날 볼 때, 이것은 매우 장기적인 목표입니다. 멀리 떨어져 있지만, 그 중요성은 다른 전략보다 더 중요하지만, 대부분의 기업들은 이를 볼 수 없습니다.

예를 들어, 간단한 리본 케이블 커넥터가 반대로 설치된 경우 전류 테스트가 발견될 때까지 기다려야 합니다. 커넥터를 비대칭적인 모양으로 만들어서 거꾸로 끼울 때 꽂을 수 없다면, 오류 발생을 예방할 수 있다. 이런 방역 장치는 현재 조립 설계에서 보편적으로 사용되고 있는데, 바로 내장 품질 보증의 범주에 속한다.

내장 품질은 실제로 특정 범위의 세 가지 정책, 즉 불량, 설계 또는 제조 불량, 유출 불량입니다. 이 특정 범위는 크고, 혼자서는 셀 수 있고, 한 무리의 사람들과 한 공장도 적용된다. 한 노동자를 예로 들자면, 내장 품질은 그가 불량품을 만들지 않을 능력이 있다는 의미이거나, 그가 부주의로 불량품을 생산할 때, 그가 제때에 발견해 다음 직위로 흐르지 못하게 한다는 뜻이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 품질명언) 오늘날의 조립 라인 생산 모델에서는 각 작업장의 내장 품질을 달성하기가 매우 어렵기 때문에 하류에 많은 검사를 배치하여 이러한 불량품을 에워쌌다.

그러나 공장 전체에서 이러한 불량품을 막을 수 있고 클라이언트로 흐르지 않을 수 있다면 공장 전체에 내장된 품질로 간주될 수 있습니다. 그러나, 지금까지 개인부터 공장에 이르기까지, 나는 진정으로 지속적이고 효과적인 내장 품질 체계를 본 적이 없다. 그러나 이것이 달성하기 어려운 목표라 해도 우리는 포기해서는 안 된다. 조기 발견, 조기 해결

품질 관리의 기본 사고는 상류 통제, 즉' 조기 발견, 조기 해결' 이다. 이 말은 아무리 간단하고 이해하기 쉽지만, 효과적인' 조기 발견, 조기 해결' 메커니즘을 세우는 것은 그리 쉽지 않다. 생산으로 말하자면, 원료의 추출 검사는 온라인 원료의 100% 불량품이 없다는 것을 보장할 수 없다. 생산 라인의 근로자들은 실수하지 않을 수 없다. 기계대는 오래 사용해도 흠이 없을 것이다. 테스트 장비는 또한 교정 또는 측정 할 수없는 시간을 가질 수 있습니다. 시품 검사에도 눈이 침침할 확률이 있다. 무릇 이런 것들은 모두 불량품을 생산하거나 불량품을 석방할 것이다. 불량품 유출을 막기 위해서는 수많은 위험 경보, 식별 장치 또는 수법을 처음부터 끝까지 설치해야' 조기 발견, 조기 해결' 할 수 있다.

그러나 모든 불량품의 생산이 조기에 쉽게 식별되는 것은 아니다. 예를 들어, 자동차 본체 판금의 용접과 같이, 자동차 한 대에는 약 3000 여 개의 땜납 접합이 있으며, 그 중 10 분의 1 은 안전에 달려 있습니다. 솔더 조인트의 강도가 충분하지 않으면 충돌이 발생할 때 솔더 조인트가 찢어져 차체의 중요한 구조가 변형되거나 파손되어 승객이 다칠 수 있습니다.

그러나 땜납 접합의 강도는 용접 시의 많은 매개변수에 따라 충분하며, 용접 후 땜납 접합의 좋고 나쁨은 육안으로 구분하기 어렵다. 하지만 솔더 조인트를 하나씩 비틀어 용접면을 점검할 수는 없기 때문에, 이 중요한 위험에 대한' 조기 발견, 조기 해결' 은 차체 용접소의 문제가 되어 오늘까지 솔더 조인트의 100% 가 강도 기준 내에 있다는 것을 보장할 수 있는 방법을 찾지 못했다.

와인의 또 다른 예를 들어 보겠습니다. 유럽의 와인장에는 아름답고 향기로운 장미꽃이 피어날 수밖에 없지만, 목적은 장원을 장식하기 위해서가 아니라 포도의 생존과 관련이 있다. 기후가 습한 지역에서는 포도가 곰팡이와 벌레, 특히 뿌리종양이라는 작은 벌레에 감염되기 쉽다. 뿌리종양은 진딧물의 가까운 친척으로 포도나무 질병을 일으킬 수 있는 해충이다. 그에 따른 포도 역병은 19 세기 프랑스의 포도 재배업을 거의 파괴한 적이 있다.

이런 진딧물은 일단 포도 가지에서 발견하면 이미 미처 구조할 수 없었고, 1 년의 노고가 사라지는 것을 보고 포도원 주인은 시종 해결책을 내놓지 못했다. 수십 년간의 노력 끝에 결국 수도원의 수사들은 진딧물이 장미꽃을 더 좋아하는 것 같다는 것을 알게 되었습니다. 포도나무 옆에 장미꽃을 심으면 진딧물을 유인할 수도 있고, 진딧물을 미리 발견해 귀중한 시간을 벌어 포도를 구할 수도 있다. 장미꽃은 과거 포도를 보호하는' 조기 발견, 조기 해결' 경보 메커니즘이 되었는데, 이것은 반세기 동안 고심하여 생각해 낸 방법이구나! 표준화

표준화란 일반적으로 원활하고 효율성을 높이기 위해 작업 방법의 품질, 수량, 시간, 절차 등에 대해 통일된 표준과 규정을 제정하는 것을 말합니다. 표준화가 제대로 수행될수록 직원 기술에 대한 의존도가 낮아지고, 신입 사원의 숙련도가 빨라지고, 변경 관리가 잘못되기 쉬울수록 회사와 부서는 지속적인 개선을 추진할 수 있는 시간을 갖게 됩니다. 개선된 작업 흐름은 즉시 표준화되어 지속적인 개선과 표준화 사이에 양성 루프가 형성됩니다. 도요타는 "표준화가 잘 될수록 팀의 대응력이 강해진다" 는 명언을 가지고 있다. "예를 들어, 계절적 인력 조정에 있어서 기업이 더 유연하고 비용, 효율성에 있어서 경쟁력을 갖출 수 있게 해준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 계절명언) 그래서 표준화는 경직된 것이 아니지만, 많은 사람들이 이 이치를 이해하지 못한다.

도요타 생산 시스템의 아버지 오노 (Taiichi Ohno) 는 "표준 작업 절차는 도요타 생산 방식의 중요한 요소" 라고 말했다. 생산 라인 직원들은 다른 사람이 이해하고 반복할 수 있는 표준 작업 절차를 작성할 수 있어야 하며, 안전 사고 방지, 불량품 생산, 조작 실수 등 이 절차의 중요성을 명시해야 합니다. 그래야 효율적이고 고품질의 생산을 유지할 수 있다. "그는 표준이 확실히 가능해야 한다고 생각했고, 승인된 직원만이 표준을 진정으로 실행할 수 있고 지속적으로 개선할 수 있다고 생각했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 표준 소유권 (Ownership) 을 직원에게 부여하는 것은 직원을 명령 실행만 아는 도구 그룹이 아니라 문제의 발견과 해결자로 삼는 것이다. 여러 해 동안 나는 중국에서 회사급 품질 월활동을 추진해 왔으며, 그 중 매우 중요한 부분은 일선 직원의 자주적 품질 선언과 자신의 표준 업무 절차를 지속적으로 개선하는 것이다. 여러 가지 이유로 그들은 SOP 를 직접 쓸 기회나 능력이 없지만, 이러한 활동은 자신의 업무 절차에 대한 소유권을 강화시킨다. 이것은 오노 내일성을 반영하는 직원 주인 의식을 불러일으키는 것이다.

수년 동안 저는 일선 직원들이 SOP 를 직접 쓰는 것을 거의 보지 못했습니다. 보통 산업엔지니어 또는 제조 엔지니어가 쓴 후, 생산라인 팀장이나 기술자가 일선 직원의 학습, 집행, 인쇄를 지도하여 근무지 위에 걸어 놓았습니다. 일선 직원들은 이 매우 중요한 표준 작업자에 대한 소유권이 부족하기 때문에, 실행 중에 자신의 이해를 자유롭게 추가하고 운영 절차를 무단으로 변경함으로써 많은 불량품을 초래하기도 한다. 하지만 공장에서 도입한 근로자들이 너무 젊고, 학력이 낮고, 훈련이 부족할 때, 직원들이 SOP 를 직접 쓴다는 이념을 실현하는 것은 비현실적이다. 당시 영국의 유명 자동차 공장인 Jaguar 를 방문했을 때, 그들의 생산라인에 있는 모든 SOP 가 운영자가 직접 직접 쓴 것으로 밝혀져 오노 내일성의 주장을 보여 감탄한 기억이 납니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 영국명언) 하지만 이들 직원들의 이력은 상대적으로 길어 10 년 이상 즐비하다.

도요타 자동차는 지속적인 개선을 위해서는 먼저 프로세스를 표준화해야 한다고 생각한다.

작업 흐름이 뒤죽박죽이고 자주 바뀌면 비교할 수 없기 때문에 이 프로세스에 대한 개선은 아무 소용이 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 도요타의 표준화는 작업자의 업무를 반복 가능하고 효율적으로 할 수 있을 뿐만 아니라 화이트칼라 작업 과정에도 적용한다. 도요타의 어느 곳에서나 표준화된 그림자를 볼 수 있다.

표준화는 대개 여러 가지 목적을 가지고 있습니다. 첫째, 사람에 대한 의존도를 줄이는 것입니다. 사람마다 다르면 프로세스에 대한 개입이 많을수록 오류 가능성이 커지기 때문입니다. 표준화를 통해 이 개입을 줄일 수 있기 때문에 품질이 좋아질 것이다. 생산 라인에 불량품이 생기면 먼저 사원이 표준 공정 절차에 따라 업무를 수행하는지 확인해야 한다.

둘째, 표준화는 생산성 향상에 도움이 됩니다. 즉, 1 인당 시간당 생산량입니다. 이 중요한 생산 지표는 설계의 근무지, 공정, 유속을 근거로 계산한 것이다. 표준화는 많은 잘못된 동작, 시간을 없애고 낭비와 근무지 주기 시간 (Cycle Time) 을 최소화할 수 있기 때문이다.

표준화의 세 번째 목적은 표준 작업을 통해 어느 부분이 불완전하고 개선의 여지가 있는지 파악하는 것입니다. 표준화는 문제가 발생할 때 문제의 원인을 쉽게 추적하고 찾는 데 도움이 됩니다. 그렇지 않으면 사람이 표준 운영 절차를 준수하지 않는 데 문제가 있는지, 운영 기준에 문제가 있는지 구별하기 어렵습니다. 원인을 찾는 것은 프로세스를 가속화하고 작업 수법을 지속적으로 개선할 수 있기 때문에 생산성을 높일 수 있을 뿐만 아니라 직원들의 지속적인 개선에 대한 적극성을 불러일으키고 양성하는 것이 표준화의 가장 중요한 기능이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

품질 전략의 표준화는 위에서 언급한 생산 제조의 표준화 개념과는 다르지 않고, 단지 표준화의 개념을 품질 업무에 적용하는 것이다. 엄밀히 말하면, 기준이 없으면 품질은 상관없고, 품질 업무를 표준화하면 품질 기준을 달성하는 데 더욱 도움이 된다. 예를 들어, 부품 0 을 대량 생산하여 높은 품질 (즉, 설계 요구 사항을 완전히 충족하는 치수, 공차, 외관 등 요구 사항) 을 달성하기 위해 제조, 가공, 조립, 이 부품 테스트를 위한 작업 흐름과 방법을 표준화하는 것은 품질 기준을 달성하는 데 있어 불합리한 방법이다.

표준화는 단순히 생산 라인에 SOP 를 많이 쓰는 것이 아니라, 그 성패는 위에서 아래로 표준화에 대한 존중, 특히 고위직에 달려 있다. 나는 도요타가 일본에서 렉서스 자동차를 생산하는 조립 공장을 방문했는데, 그들의 품질 사장이 나를 동반하여 엔진을 설치한 생산 라인을 참관할 때 마침 밝은 빨간불 정지선을 만났을 때, 이 품질 사장은 조금도 당황하지 않고 내 옆에 서 있었다. 나는 팀이 장거리 달리기를 하고, 노동자들에게 어떻게 된 일인지 물어본 다음, 직원들과 함께 예외를 처리하고, 마지막으로 문제가 해결되면 빨간불을 끄고, 조립 라인 운행을 재개하고, 돌아서서 전화를 들고, 상부에 처리 경과를 보고하고, 처음부터 끝까지 정지 기준 운영 규범을 정확히 따른다.

내 주변의 품질 사장은 처음부터 끝까지 아무 말도 하지 않고 이 팀장의 직권에 간섭하지 않고 팀장이 전화를 내려놓은 후에만 그를 불러 사건의 경과를 대충 물었다. 전체 처리 과정이 원활하고 자연스럽게 진행되고 있다는 사실에 나는 매우 놀랐다. 당시 미국의 도요타 공장에서는 아직 이 정도를 할 수 없었기 때문이다. 그곳에서는 휴전선이 발생할 때마다 항상 한 무리의 사람들이 현장으로 달려가 문제 해결을 돕고 빨리 생산을 재개하기를 바라지만, 이런 방법은 보이지 않게 표준 프로세스를 파괴하고, 종종 문제를 처리해야 하는 팀장이 오히려 옆에 방치되어 있다. 조직능력

예로부터 * * * 또는 기업마다 환경에 따라 서로 다른 관리 및 조직 체제가 결정되었다. 승평 시대의 환경은 계급과 고용을 안정시키는 체제에 적합하고, 혹독한 경쟁 환경에서는 재능과 인력 이동이 필요한 체제가 필요하다. 여기서 강조하는 품질 전략은 조직의 체제 설계가 아니라 서로 다른 경쟁 환경에서 어떻게 문제 해결 능력을 효과적으로 발휘할 수 있는가 하는 것이다.

이 조직능력은 내 경험으로 판단해 개인학력이나 영리함과는 별로 관계가 없다. 총명하지만 협동을 모르는 사람을 한데 모으면 그들의 총명함이 서로 상쇄될 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 반대로, 그다지 똑똑하지 않은 한 무리의 사람들조차도, 그들이 단결할 수 있다면, 그 효과는 매우 놀라울 것이다. 개미와 꿀벌을 보면 잘 알 수 있다.

2007 년 7 월' 내셔널 지오그래픽 매거진' 에는 영국의 동물행동과학자들이 개미와 꿀벌을 연구하는 데 12 년이 걸렸다는 문장' 집단의 지혜' 가 있다. 원래 그들은 개미와 벌의 총명함에 대해 알고 싶었는데, 나중에 개미가 똑똑하지 않고, 영리한 것이 개미 군체라는 것을 알게 되었다.

개별 개미는 단지 작은 바보일 뿐, 일단 집단이 형성되면 환경에 빠르고 효과적인 반응을 보일 수 있다. 그들은 소위' 집단지혜' 라고 불리며 조직능력이라고도 한다.

집단지혜의 이치는 단순한 동물이 간단한 규칙을 따르고 각 개인이 지역 정보에 따라 행동한다는 것이다. 개미 군체의 성공의 관건은 아무도 맏이가 아니라는 것이다. 개미 장군도 개미 관리자도 없다. 여왕개미는 산란만 담당하고 리더는 맡지 않는다. 개미 서식지는 보통 50 만 마리에 달할 수 있으며, 위험 회피, 먹이 찾기, 개미집 수리, 이동 등과 같은 자기 운영에 성공할 수 있습니다. 기본적으로 이러한 "작은 바보 멜론" 사이의 수많은 상호 작용에 달려 있습니다. 각 개미는 간단한 법칙에 따라 행동한다. 예를 들면 식량개미가 임무를 맡기 전에 반드시 돌아오는 순찰개미와 더듬이를 만나 정보를 교환한 후에야 먹이를 찾아다닌다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 만지는 순찰 개미의 수가 부족하면, 먹이를 찾는 개미는 밖에 음식이나 안전하지 않을 수 있기 때문에 좀 더 있다가 나가기로 한다. 이 규칙은 조립 라인의 품질 관리의 정지 지표 (Tip Level) 와 매우 흡사합니다. 즉, 불량품 수가 일정 기간 내에 정해진 수량을 초과하면 생산을 중단해야 합니다. 그렇지 않으면 위험이 너무 높습니다.

이 과학자들의 관찰에 따르면 꿀벌의 집단지혜와 개미는 여러 방면에서 유사하다. 단, 더듬이로 소통하지 않고 몸을 흔들며 춤을 추는 것 (이 춤에는 반드시 비밀번호가 들어 있을 것임) 을 제외하면. 더 흥미롭게도, 과학자들은 꿀벌의 집단적 의사결정도 어느 지도자에 의존하는 것이 아니라 다양한 선택권을 널리 받아들여 다양한 아이디어를 자유롭게 경쟁하도록 장려하고 효과적인 메커니즘으로 선택의 범위를 좁히는 것을 발견했다. 많은 결정이 숫자와 관련이 있기 때문에 개미와 꿀벌이 모두 "계산" 할 수 있는 것으로 나타났습니다. 이런 의사 결정 방식은 사실 인류의 일부 회의 패턴과 매우 유사하다. 만약 의장이 서로 다른 의견을 독려하고, 대중의 의론을 독려하고, 마지막으로 무기명 투표를 진행할 수 있다면, 보통 좋은 결과를 얻을 수 있고, 일반인들도 이런 방법을 받아들일 수 있다.

이런' 집단지혜' 도 미군이 실험으로 증명한 것이 확실하다. 2004 년에 그들은 개미, 벌 같은 로봇 집단을 설계했는데, 각 로봇은 물건을 운반하거나, 벽을 오르고, 장애물을 넘고, 주위를 둘러보고, 정보를 다른 로봇에게 전달하는 등 서로 다른 전임 기능을 가지고 있다. 그 결과, 이 로봇들은 다양한 정보 교환을 통해 단일 로봇으로는 할 수 없는 많은 임무를 완수할 수 있는 것으로 밝혀졌다.

이러한' 집단지능' 연구결과가 공개되면서 미국 텍사스의 한 가스/액체회사, 서남항공사와 같은 많은 기업들이 개미, 꿀벌 집단의 지혜를 활용하는 소프트웨어를 개발해 최적의 배송경로나 항공기 이착륙, 정박 시효를 선택하는 데 성공했다. 구글의 검색 엔진조차도 인터넷의 집단 지혜를 이용하여 한 사이트의 중요도를 결정한다. (윌리엄 셰익스피어, 구글, 구글, 구글, 구글, 구글, 구글, 구글, 구글, 구글, 구글, 구글)

그룹 인텔리전스는 품질 위기를 처리하는 데 매우 효과적입니다. 품질 문제가 발생할 경우 일반적으로 다양한 기능, 부서, 공급업체 등이 관련되기 때문에 영향 범위 결정, 지혈 차단, 원인 찾기, 대책, 검증 및 개선 방법 도입에서 상황은 복잡하고 까다로울 수 있습니다 하지만 관련 부서, 인원을 모아 집단의 지혜를 활용할 수 있다면 문제 해결의 속도와 효율성이 훨씬 좋아질 것이다.

하지만 집단의 지혜를 성공적으로 발휘하려면 모든 사람이 개미, 벌처럼 책임감 있는 태도로 행동해야 한다는 매우 중요한 조건이 있다. 모든 사람이 다른 사람을 모방하거나 다른 사람이 자신에게 어떻게 해야 하는지 알려주기를 기다리고 있다면, 이런 집단은 어떤 지혜도 발휘하지 못할 것이다. (존 F. 케네디, 지혜명언) 저는 수많은 위기팀을 소집하여 중대한 품질 문제를 처리했습니다. 솔직히 말해서, 우리 개인은 개미나 벌보다 훨씬 더 똑똑하지만, 집단지혜의 전시로 볼 때 우리 인간은 아직 멀었습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지혜명언)

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< p 그러므로 내가 제시한 품질 전략도 간접 노선에 속해야 한다. 초석으로서의 표준화와 조직력은 두 가지 주요 전략의 추진 전략 (Enabling Strategy) 으로 간주된다.

마지막으로 품질과 그 전략에서 다루는 몇 가지 기본 개념을 요약합니다.

품질은 결국 고객이 결정합니다.

내 업무에 영향을 받는 한 내 고객

비용이 낮을수록

기업은 품질이 없으면 성장하지 않는다

진정한 품질은 자체 내장을 통해 달성되는

품질의 기본 이념은 상류 통제, 조기 발견, 조기 해결

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